Economie et Organisation de l'Entreprise:l'Environnement de lE/se

PARTIE I – ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Chapitre I – l’Entreprise et l’Entrepreneur

Section I – L’entreprise et sa mission :

I. Définition:

- Economique : C’est un agent économique dont la fonction d’investir, de produire et de vendre des biens et services.
- Juridique : C’est une institution et une personne morale ayant des droits et des obligations ; elle existe avec un nom et un domicile.
- Sociologique : C’est un groupement sociale, elle est dirigée par des personnes pour prendre les décisions convenable au moment précis.

II. Les missions de l’entreprise :

- Centre de production: c'est un lieu de la fonction principale : la production; en transformant les facteurs de production (main-d'oeuvre, capital, ...) en biens et services
- Centre de répartition de la richesse: C'est lieu de répartition de la richesse sous forme de rémunération du capital, travail, services, l'État.
- Organisation sociale: l'entreprise est un groupe au sens sociologique du terme. Les membres de ce groupe entretiennent des relations et des rapports organisés, par contrat, suivant une organisation hiérarchisée.
- Centre de décision : les entreprises prennent des décisions pour fonctionner normalement (investir, produire, vendre, ...). la décision consomme de l'information relative à l'entreprise (fournisseurs, marchés financiers, clients, etc.) pour produire des décisions exécutables.

Section II – Les formes de l’entreprise :

I. La classification économique :

A. La classification par l’Activité :

 Formes de l’entreprise par Secteur :
 Secteur primaire :
Toutes les activités liées directement à l’exploitation du milieu naturel et producteur de matières premières. (Exemple : agricole, sylvicole, pêche) ;
 Secteur secondaire :
Regroupe les industries, bâtiments, travaux publics des activités extractives. (Exemple : énergie, textile) ;
 Secteur tertiaire :
C’est une activité de services (Exemple : commerce, banque, transport, etc.) ;
 La classification par secteur est détaillée par Branche :
- Agriculture, sylviculture, pêche ;
- Combustibles, minéraux solides et cokes ;
- Electricité, gaz, eau ;
- Constructions mécaniques ;
- Textiles, habillement
- Bois, meubles,
- Hôtels, cafés, restaurants.

B. La classification par l’Taille :
1- Effectifs (Nombre des employeurs)
- Les petites entreprises : moins des 50 salariés ;
- Les entreprises moyennes : entre 50 et 500 salariés ;
- Les grandes entreprises : entre 500 et 1000 salariés ;
- Les très grandes entreprises : plus de 1000 salariés.

Autre forme de classification selon l’effectif :
Pour les petites entreprises :

- La famille-entreprise : constituée par un noyau familial et aucun salarié.
- La micro-entreprise : moins de 5 salariés ou associés ;
- La mini-entreprise : entre 6 et 9 salariés ;
- La très petite entreprise : plus de 10 salariés, fonctionnant selon un mode artisanal ;
- La petite entreprise : plus de 20 salariés.

Pour les grandes entreprises, en peut distinguer entre:
- Les grandes entreprises : plus de 2000 salariés dans les activités sont limitées au territoire national ;
- Les firmes multinationales : sont des entreprises qui produisent dans plusieurs pays ;
- Les firmes globales ou mondiales : produisant et vendant
2- Chiffre d’affaire : La classification se fait par les ventes hors la TVA,
3- Valeur ajouté : Pour mesure les performances et la richesse créée par chaque entreprise.
4- Les dépenses de recherches et de développement : classification selon les entreprises qui dépensent beaucoup plus en recherches et le développement

II. La classification juridique :
Elle consiste de classer les entreprises selon la propriété du capital. Elle permet d'apprécier le degré d'indépendance de l'entreprise vis-à-vis de l'État et des autres entreprises. Il est distingué en 3 statuts juridiques:

a) Secteur privé :
Entreprises fondées par les particuliers qui leur fournissent la totalité des capitaux et contribuent à leur direction. Leur objectif est la réalisation du grand profit possible. En distingue entre:
 Entreprise Individuelle : le capital et la direction sont fournis par une seule personne.
 Entreprise Sociétaire : le capital fournis par au moins deux associés. On distingue trois groupes :

1- Les sociétés de personnes :
Chaque personne de la société est responsable vis-à-vis de la loi et des partenaires. Elles comprennent deux statuts :
- la Société En Nom Collectif (SENC);
- la Société En Commandité Simple (SECS).

2- Les sociétés de capitaux :
- L’apport en capital des associés qui prévaut,
- Les associés ne se connaissent pas (la personne de l’associé est indifférente et).
- Chaque associé est libre de préserver ou de céder ses parts d’actions.
- Les types des sociétés de capital sont :
 Les Sociétés Anonymes (SA) :
- Elle comptant plusieurs associés ;
- Chaque associé/actionnaire participe aux délibérations de l'Assemblée Générale (AG) annuelle à proportion de son nombre d'action (une action vaut une voix).
- Le conseil d'administration élu par l'AG approuve ou disapprouve les grandes lignes de la stratégie proposée par le président de la Société.
- La plupart des sociétés cotées en bourse sont des SA.
 Les Sociétés en Commandite par Action (SECA) :
- L'entrepreneur mettre une idée prometteuse
- Les associés sont commanditaires ;
- Ils apportent les capitaux nécessaires au projet de l'entrepreneur ;
- Ils peuvent partager les bénéfices si le projet réussit.
3- Les sociétés mixtes ou hybrides :
- Les caractéristiques des sociétés de personnes et des sociétés de capitaux.
- Il s'agit des Entreprises Unipersonnelles à Responsabilité Limités (EURL) ou Sociétés A Responsabilités Limitées (SARL).
- Le type de petites et moyennes entreprises.
- L'État leurs offrent plusieurs avantages fiscaux.
- Facilite les formalités administratives et juridiques.
- La responsabilité des associés est limitée au montant de leur participation au capital social.

b) Secteur public :
L'entreprise dont le capital et le pouvoir de décision sont entre les mains d’une collectivité publique.
Ces entreprises ne placent pas le profit au premier rang de leurs préoccupations. Elles cherchent à rendre des services à la communauté.

c) Secteur coopératif :
L’entreprise basée sur rapports sociaux et humains. Elle peut avoir plusieurs fonctions:

a- Production :
 Chaque ouvrier apporte sa force de travail, son savoir-faire, son capital et sa capacité à diriger;
 Chaque homme compte pour une voix.
 Le dirigeant est élu par les ouvriers pour une période déterminée.

b- Consommations : il permet d'acheter les biens et services en commun à moindre coût (absence de frais de distribution et de profit, etc.)

c- Agricole : achats, vente et utilisation des matériels agricoles en ensemble.

d- Les mutuelles d’assurances et les banques coopératives.

Section III – L’entrepreneur :
L’entrepreneur est totalement le responsable de l’activité dans l’entreprise.
I. La création de l’entreprise :

A. Conditions objectives :
- Evolutions techniques (innovations)
- La famille (héritage, reprise de l’affaire familiale)
- Milieu de travail (Métier à longue période ==> Compétences)
- Tendance économique (Secteur porteur)
- Subventions et incitations fiscales : (pour promouvoir un secteur ou un territoire…)

B. Conditions subjectives : (motifs pour créer l’entreprise)
- Conditions personnelles : applications d’une formation et des compétences …)
- Personnalité : désir de pouvoir ;
- Désir d’autonomie : travaille indépendant ;
- Amour de l’aventure : exploré le nouveau et l’inconnu
L'entrepreneur doit :
- dispose d'un savoir et savoir-faire,
- bonne capacité à communiquer,
- Capable de motiver ses collaborateurs,
- Convaincre, déléguer et partager le pouvoir,
- Encaisse les échecs,
- Confronter les contraintes.

II. Contraintes :
A. Contraintes objectives :
- Secteur : Collaboration avec les partenaires.
- Marché : l’entreprise doit connaitre son marché.

B. Contraintes subjectives :
 Choix de la forme juridique ;
- Démarrer en seul : entreprise individuelle ou entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée.
- Démarrer en équipe : société à responsabilité limitée, société anonyme, etc.
 Choix de la source de financement:
 Apport en capital propre en préservant son indépendance avec le risque de l'incapacité de remboursement et paiement dans l'avenir.
 Le cas des grands projets, apport des capitaux étrangers, le financement auprès les organismes financiers et banquiers de crédit-bail et des emprunts ..., en perdant l'indépendance.
 L'entrepreneur peut bénéficier des subventions de l'État, des organismes internationaux.

Chapitre II – Structure de l’entreprise et pratique de pouvoir
Section I – Structure et organisation de l’entreprise :
L’entreprise est un system complexe. Elle regroupe des personnes et des techniques d’une façon organisée et hiérarchisée. L’organisation des entreprises prend en considération plusieurs critères : la taille, le secteur d’activité, la culture de l’entreprise …
I. Les structures traditionnelles :
A. La structure fonctionnelle : la division de l’entreprise se fait par fonction principale et les activités indépendantes.
1- Les avantages :
 Chaque chef fonctionnel est responsable de sa fonction ;
 Manque de chevauchement des décisions.
2- Les inconvénients
 Grand besoin en main d’oeuvre ;
 Sa forme pyramidale freine la circulation de l’info entre les différents niveaux

B. La structure divisionnelle : La division se fait par les branches d’activité ou par régions géographiques.
1- Les avantages :
 Absences de répétitions des taches ;
 Qualité des services due à la variété des compétences ;
 Motivations des individus à cause de la concurrence entre les personnels.
2- Les inconvénients :
 Duplications des fonctions et des services qui consomment beaucoup de ressources humains, techniques et matériels,
 Difficulté de gestion due aux interdépendances entre services.
C. La structure matricielle : La division se fait par synthèse des deux structures précédentes :
(Structure Fonctionnel + Structure Divisionnelle = Structure Matricielle)
 Inconvénients :
 Risque de chevauchement et de dualité de commandement entre les responsables de la branche ou de la fonction.

II. Les structures modernes :
Pour remédier aux inconvénients liés à la réalité pyramidale, et hiérarchique des structures traditionnelles, plusieurs structures nouvelles ou modernes, ont vu le jour.
La mondialisation actuelle exige que les entreprises soient flexibles pour pouvoir s’adapter à une conjoncture sans frontière, très changeante et très instable.
A. La pyramide inversée : L’autorité liée à la hiérarchie traditionnelle (direction/Staff/Line) est absentes.
B. La Structure Poly-cellulaire : (Cellules autonome, organisation horizontale) Elle vise à réduire les niveaux hiérarchiques rigides des structures traditionnelles, en optant pour une organisation horizontale, et non verticale, l’entreprise est organisée en cellules autonomes.

Section II – La décision et l’exercice du pouvoir :
La gestion de l’entreprise et son fonctionnement exigent la prise de plusieurs décisions d’importance variables et à des échelles de temps différents
I. La décision et sa typologie
A. La notion de décision :
Prendre une décision c’choisir des actions et utiliser des moyens pour atteindre des objectifs précis.
B. Les différents types de décision selon :
 Degré de risque :
- Décisions certaines : On a connait les résultats, risque nul, décision répétitive.
- Décisions aléatoires ou probabilistes: Elles sont moins certaines que les 1er, mais réalisables.
- Décisions incertaines : Décisions d’une grande importance, ne sont ni maitrisables ni probabiliste.
 Le niveau
- Décisions stratégiques : Elles sont plus importantes pour déterminer l’orientation et le développement.
- Décisions tactiques : Elles concernent l’organisation et la structure interne de l’entreprise.
- Décisions opérationnelles : Décisions répétitives relatives à l’exploitation et la gestion courante de l’entreprise.

II. La prise de décision dans l'entreprise (exercice du pouvoir)
La décision sont prises dans une entreprise pour réagir à un changement survénu dans son environnement pour répondre aux résultats d'une action d'organisation ou pour assurer son fonctionnement normal.
Pour prendre une décision, le directeur doit se fixer un but a atteindre, prendre en considération les moyens techniques, humaines et financières dont l'entreprise dispose et bien évaluer la contrainte extérieur (position concurrentielle de l'entreprise, règlement, groupe de pression, etc.).
A. Le pouvoir de décision dans l'entreprise :
1. La vision traditionnelle:
Les dirigeants de tous les niveaux prennent des décisions d'importance variable pour commander, coordonner et contrôler les hommes dans l'entreprise.
Le pouvoir est alors entre les mains de :
1- Dirigeants (gérants, directeurs généraux) qui prennent les décisions stratégiques.
2- Cadre supérieurs ou chefs fonctionnels qui prennent les décisions tactiques et opérationnelles.
3- Cadres moyens et agents de maîtrise qui prennent des décisions opérationnelles de bas niveaux.
2. La vision moderne :
La prise de décision est devenue plus participative et plus dynamique pour mieux répondre aux changements permanents liés à l'incertitude du marché.
 La DPO (Direction Par Objectif) :
- Donner aux subordonnées des objectifs à atteindre et non des ordres à exécuter;
- Elle existe une large diffusion de l'information et une plus grande sensibilisation et responsabilisation de tout personnel de l'entreprise.
 La DPPO (Direction Participative Par les Objectifs)
Le personnel est invité à prendre part à la prise de décision lors des réunions, des négociations, etc. pour une meilleure performance, une meilleure qualité, un meilleur climat social, etc.
 Cogestion : c'est la contribution de personnel à la gestion mutuelle de l'entreprise par ses différentes institutions.
 L'autogestion : C'est la contribution à la gestion de type coopératif de façon directe ou à travers des représentations.

B. La pratique de la décision :
1. Les étapes de la décision
- Il faut avoir une nécessité de prendre la décision, en rapport avec le fonctionnement interne de l'entreprise ou en rapport avec l'environnement.
- Il faut fixer des objectifs et mobiliser les moyens.
- Il faut procéder à des vérifications et des simulations pour tester les chances de réussite.
2. Les modèles de prise de décision :
 Le modèle IMC (Intelligence-Modelisation-Choice) : Élaboré par Herbert Simon en 1945, il décrit trois étapes :
- L'intelligence : Perception du phénomène et recherche de décision.
- La modélisation : Analyse des solutions possibles en simulant plusieurs scénarios.
 Le modèle CDR (Croyance, Désirs et Rationalité) :
Le désir du décideur provoque un « diagnostic de la nécessité de faire quelque chose ». Ensuite, ses croyances lui font évaluer les moyens dont il dispose face à la situation de l’environnement. Enfin sa rationalité lui permet de faire le bon choix, sorte d’arbitrage entre ses désirs et ses capacités.
 Le modèle de Gabrage Can : (élaboré par Jaune March et Johan Olsen).
La décision dans ce modèle est considérée comme un processus politique de négociation résultant d’un jeu de rapport de force.


III. La délégation et la décentralisation du pouvoir :
Les chefs des entreprises ne peuvent pas prendre seuls toutes les décisions. Ils ont besoin de procéder à une délégation du pouvoir ou à une décentralisation des responsabilités.

A. La délégation :
Il s’agit des missions et des responsabilités d’un supérieur hiérarchique pour rendre des comptes à une période convenue.
1. Les types de Délégations :
 Délégation temporaire : pendre des décisions prises par les subordonnés pour la gestion de l’entreprise en cas d’absence du responsable. Les subordonnés ne sont pas des responsables sur les conséquences.
 Délégation permanente : accorder au subordonné le droit de décider, d’exécuter et contrôler les résultats dans certaines situations. Les subordonnés sont des responsables sur les conséquences.
2. Les avantages :
 Un meilleur contrôle de la décision, lorsque le décideur sur le terrain ;
 Une meilleure participation du personnel au processus de prise de décision ;
 Réduction des délais d’exécutions de la décision.
3. Les inconvénients :
 Risque de voir circuler des informations contradictoires (contraires et opposées) se qui devient une source d’inefficacité et d’anarchie.
 Risque de désorganisation de la hiérarchie dans certains centres de décisions inférieures pas les supérieures.
B. La décentralisation :
C’est la répartition du pouvoir de décision entre plusieurs personnes. Les raisons de la décentralisation sont :
 Mieux comprendre les problèmes : le déplacement du centre de décisions vers des personnes plus proches de la réalité contribue à mieux comprendre les problèmes et mieux les résoudre ;
 Réactions rapide au changement de l’environnement : les modifications de l’environnement sont rapidement conçues et intégrées aux paramètres des choix de décisions.
Les conditions de la décentralisation sont :
 Pour être efficace : il faut qu’elle structurée, organisée et contrôlée.
 Pour être flexible : le centre de décision doit être placé tout près du domaine de son exécution.
 Pour être un symbole de créativité : l’entreprise doit compter sur un personnel motivé compétent et responsable.

1. Les avantages :
 Les décisions reflètent les compétences de décideur ;
 La décision bénéficie d’une grande souplesse dans son élaboration et son exécution (liberté de décider).
 La communication et la réaction sont plus rapides.

2. Les inconvénients :
 L'augmentation des coûts de production, à cause de multiplication des postes de contrôle.
 Risque de mauvaise coordination entre les niveaux hiérarchiques identiques.
 Risque de circulation des mauvaises décisions en cas de manque de formation ou d'incompétence.

IV. Le rôle de l’information dans la prise de décision
L'information à un rôle de conditionner la gestion de l'entreprise et déterminer ses performances.
L'entreprise a besoin en permanence d'information diverses et variées concernant :
- Les consommateurs : taille, géographie, goût, revenus, etc.
- Les fournisseurs : Prix pratiqués, qualités disponibles, etc.
- Les marchés financiers : Taux d'intérêt, possibilité de crédit, etc.
- La législation en cours : Les lois, la fiscalité, la douane, etc.

A. La nature de l’information :
L'information est un ensemble des données qui permettent de prendre une décision dans l'entreprise.
1. La typologie d’information :
 Économique : la conjoncture générale du pays ou la région comme la croissance, le chômage, le niveau de vie, etc.
 Politique : Politique économique du pays (monétaire, budgétaire, etc.), les systèmes politiques (capitalisme, socialisme, communisme).
 Sociale : les indices de développement sociale (analphabétisme, formation professionnelle, implantation syndicale, etc.).
 Culturelles : Les effets de mode, les styles de vie, les croyances, les coutumes, les traditions.
 Technologiques : transformation de la productique, l'innovation, la recherche & développement, etc.

2. Les sources d’information :
- Informations internes : Elles concernent les ventes, les factures, les fiches des clients, des tables comptables, des commandes, des bons de livraison, les rapports des vendeurs, état des stocks, etc.
- Informations externes gratuites : ce sont les différents organes publics ou privés comme les différentes administrations étatiques ou territoriales, les médias, les organismes internationaux.
- Informations externes payantes : Ce sont des informations spécifiques collectées par l'entreprise en mobilisant son personnel ou en engageant des agences spécialisées.
3. La qualité d’information :
La qualité de l'information doit être vérifiée, testée, fiable, disponible et pertinente pour la réussite de la décision.

B. Système d’information :

1. Définitions et caractéristiques :
C'est l'ensemble des éléments humains et matériels qui entrent en action par l'intermédiation de l'information pour assurer le fonctionnement de l'entreprise. Ce système fonctionne grâce à des circuits constitués de stations qui reçoivent ou émettent l'information à travers des canaux utilisant des moyens de communication ou des supports (oraux, visuels, écrites, informatiques, etc.). L'ensemble de ces circuits forment ce qu'on appelle le réseau d'information de l'entreprise.
2. Le fonctionnement :
Pour un bon fonctionnement d'un système d'information, il faut :
- La présence d’une base de données abondante, fiable et à jour.
- Récolter, classer, traiter et stocker les données pour être diffusées et utilisés ultérieurement selon le besoin.

V. Les outils de l’aide à la décision :
A. La prise de décision en univers certain :
Appliquer des modèles économiques et des règles de gestion connus et reconnus en la matière.
 Si la décision certaine résulte des modèles économiques, il s'agit de décision qui intègre des variables parfaitement contrôlées et maîtrisées par l'entreprise.
 Si la décision certaine résulte des règles de gestion, il s'agit de décision de routine telle que l'établissement d'un planning d'atelier, la mise en place d'une politique d'approvisionnement et de distribution, la mise à jour de fiches de stocks, etc.
Des outils d'aide sont :
- La programmation linéaire (équations et représentations graphiques)
- Réseau PERT (Program Evaluation Research Task).

B. La prise de décision en univers aléatoire :
L'incertitude dans ce cas est partielle car le décideur n'est pas en mesure de garantir totalement la réalisation du scénario espéré.
Les statistiques et les probabilités lui permettent d'apprécier les chances dont dispose un projet pour se réaliser.
C. La prise de décision en univers d'incertitude totale : Théorie du jeu :
Le décideur ne dispose pas suffisamment des informations pour lancer un nouveau produit sur le marché.
Dans ce cas le décideur utilise la théorie des jeux pour analyser les différentes stratégies adoptées et les événements possibles.
D. Les systèmes informatiques d'aide à la décision (SIAD) :
Ce sont des outils informatiques à la disposition des entreprises pour les aides à prendre des décisions. Ils se composent de logiciels et de programmes informatiques qui intègrent différentes variables pour faire des modèles adaptés aux différents domaines de l'entreprise tel que :
- La stratégie : système d'information stratégique
- La finance : système de modélisation financier
- Le management : Management Information System

Chapitre III – L’intégration de l’entreprise dans son environnement
L’entreprise est un système qui entretient des relations et rapports avec son environnement. Ces rapports influent directement et indirectement l’activité de l’entreprise.
Section I – Le microenvironnement :
Le microenvironnement de l’entreprise distingue entre :
A. L’environnement interne : il concerne :
- Les personnels : leur rôle principale de produire les biens ou services en contrepartie de rémunération d’un salaire ;
- Les fournisseurs : ils fournissent à l’entreprise des biens nécessaires à la production (matière première, énergie, etc.)
- Les clients : ce sont les consommateurs des biens et services offerts par l’entreprise en contrepartie le prix de la valeur et la quantité des biens ou services consommés.
B. L’environnement externe : il concerne :
1. Les bailleurs de fonds (les créanciers):
- Sont des personnes (actionnaires) ou des institutions financières et banques.
- Ils fournissent à l'entreprise des moyens financiers.
2. L'État et les collectivités locales :
- Elles collectent les différents impôts.
- Elles présentent des services en matière d'aménagement, les équipements d'infrastructure, la sécurité, transparence concernant les marchés.
3. Les institutions :
- Divers et hétérogène,
- Sont les syndicats, les associations et les clubs d'intérêt, les parties politiques, la presse, etc.
- Elles attendent de l'entreprise des soutiens financiers.
- L'entreprise attende d'elle des collaborations, une publicité, un renforcement de sa notoriété, etc.
C. L'insertion de l'entreprise dans la tissue production :
L'entreprise entretien des relations particulières avec ses semblables qui prennent des formes de concurrence ou d'alliances :
 Les relations de concurrence :
Le marché est lieu de concurrence entre les entreprises qui offrent les mêmes biens ou services similaires ou proches des siennes. Cette concurrence prend plusieurs formes :
- Directe : les entreprises proposent des biens ou services similaires ;
- Indirectes : les entreprises proposent des biens ou services substituables ;
- Vive : guerre de prix ;
- Faible : Cas d’oligopole.
 Les relations de liaison entre firmes :

a) Relations de filière :
Filière : c'est l'ensemble des partenaires d’une entreprise qui vont intervenir dans les différentes phases du cycle de vie d’un produit pour la transformation et la distribution.

b) Relations de complémentarité :
Des entreprises juridiquement indépendantes choisirent de s'associer pour effectuer des actions en commun. Cette association est règlementée par plusieurs formes de contrats sont les suivants :
b1 – Sous-traitance : Elle consiste pour une entreprise (donneur d'ordre) à confier à une autre entreprise (sous-traitante) une partie de sa production. Ce dernier est indépendant et responsable de sa production
b2 – Cotraitance : Elle consiste de donneur d'ordre de donner le savoir-faire à sous-traitant.
b3 – Concession : Elle consiste d'autoriser l'exploitation d'un produit ou un secteur, par une entreprise (concédant) à une autre entreprise (concessionnaire) en respectant les politiques du concédant en contrepartie d'une partie de chiffre d'affaire.
b4 – Franchise : Elle consiste d'autoriser l'exploitation d'une image de marque ou le nom commercial par le franchiseur a une entreprise franchisé en contrepartie d’une redevance de chiffre d'affaire.
b5 – Cession de licence d’exploitation : Elle consiste pour l'entreprise (cédante) de céder le droit d'utiliser un brevet d'invention a une autre entreprise en contrepartie d'une redevance.
c) Les relations de dépendance et de contrôle entre entreprises :
L'opération de contrôler une entreprise par autre permet d'intervenir dans l'orientation stratégique et la gestion de l'entreprise subordonnée pour résister mieux à la concurrence, améliorer la rentabilité du capital, réaliser l'économie d'échelle. Les formes de ces relations sont :
 Participation : Le capital détenu par l'entreprise dominante est inférieur à 50%,
 Filiale : Le capital détenu par l'entreprise dominante est dépassé 50%.
 Holding : La société mère à un pouvoir de prise de décisions stratégiques financière sur les entreprises subordonnées.

Section II – Le Macro-environnement de l’entreprise :
Les entreprises travaillent dans un macro-environnement constituent d’un cadre géographique, économique, technologique, sociale, culturel, etc…
1- L’environnement géographique et écologique :
Les entreprises sont localisées dans un espace géographique déterminé. Elles sont influencées par ses caractéristiques comme le relief, le climat, les ressources naturelles…
2- L’environnement économique :
L’entreprise qui bénéficie d’un contexte économique stable, réalise croissance importante de la richesse économique.
3- L’environnement technique :
L’évolution du progrès technique participe à d’améliorer les méthodes et les moyens de productions.
4- L’environnement social et culturel :
L’entreprise doit tenir compte des changements au niveau du comportement sociaux, culturels et religieux pour être mieux acceptées au sein de la société.

Section III - La stratégie de l'entreprise :
La stratégie de l'entreprise consiste à positionner et à trouver les possibilités de développement de l'entreprise dans son environnement pour s'adapter en permanence aux différents éléments constitutifs de l'environnement macro et micro.
L'analyse systématique de l'environnement économique, politique, sociale, technique, etc. qui permet au manager d'adopter la position efficace pour son entreprise compte tenu des données de l'environnement.
L'entreprise doit avoir une stratégie de base qui lui représente une ligne de conduite pour les cinq ou dix années à venir.
Les concepts de la stratégie sont :
 Concept des prestations : c'est le tableau de bord des objectifs à atteindre en matière de production des biens services. Pour définir les moyens d'exploitation nécessaires à la production et les procédés d'exécution à la réalisation.
 Concept de financement : il évalue les ressources financières nécessaires pour réaliser le concept de prestation.
 Concept de société : il détermine les rapports de l'entreprise avec son environnement sociale sur la base des attentes mutuelle Entreprise/Société.

le système monétaire international

Le Plan:
I- Accords de Bretton Woods:
1- Etalon d’or et étalon de change or :
2- Les accords de Bretton Woods :
II- La crise du système monétaire international :
1- Les Causes de la crise du système :
2- L’effondrement du système :
3- Les accords de la Jamaïque (janvier 1976):
4- Le nouveau SMI de1976 :
III- LE SYSTEME MONETAIRE EUROPEEN
1- Les éléments de base du système:
2- L'union économique et monétaire
3- Le traité du Mastritch :
4- Les critères de convergence de la zone L'euro :

I- Accords de Bretton Woods:
Les accords de Bretton Woods sont des accords ayant dessiné les grandes lignes du système financier international après la Seconde Guerre Mondiale. Leur objectif principal fut de mettre en place une organisation monétaire mondiale et de favoriser la reconstruction et le développement économique des pays touchés par la guerre.
Ils furent signés le 22 Juillet 1944 à Bretton Woods aux Etat Unis après trois
semaines de débats entre 730 délégués représentant l’ensemble des 44 nations alliées. Il y avait également un observateur soviétique.
Les deux protagonistes principaux de cette conférence ont été John Maynard Keynes, qui dirigeait la délégation britannique, et Harry Dexter White, assistant au secrétaire au Trésor des États-Unis.
· Le plan Keynes fut ébauché dès 1941 et préparait un système monétaire mondial basé sur une unité de réserve non nationale, le bancor.
· La partie américaine mettait en avant le rôle de pivot du dollar américain et proposait plutôt de créer un fonds de stabilisation construit sur les dépôts des États membres et une banque de reconstruction pour l'après-guerre.
Au final, c'est la proposition de White qui prévalut, organisant le système monétaire mondial autour du dollar américain, mais avec un rattachement nominal à l'or.
Deux organismes ont vu le jour lors de cette conférence, et qui sont toujours en activité :
· La Banque Mondiale,
· Le Fonds Monétaire international.

1- Etalon or et étalon de change or :

1-1- L'étalon-or jusqu'à la guerre de 1914 :
L’étalon d’or s’est établi au milieu du 19éme siécle pour permettre des échanges entre les grands pays industrialisés, c’est un systéme de change fixe dans lequel chaque monnaie est défini par son poids d’or. Les taux de change est le rapport des valeurs en or de chacune des monnais. Il dura jusqu’en 1914 date à laquelle prendra fin.
L’étalon d’or assure grâce à la libre circulation de l’or entre les pays une stabilité des taux de change et un équilibre de balance des paiements.

1-2- Le système d'étalon de change-or :
Les accords de Gênes de 1922 créent un système d'étalon de change- or qui permet aux États d'émettre de la monnaie non plus en contrepartie d'or mais de devises convertibles en or. Ce système s'avère instable.
La crise boursière puis bancaire qui frappèrent les États-Unis provoquèrent du système d'étalon change-or, chaque pays cherchant son salut dans des mesures de protection nationale.
En 1933, les États-Unis suspendent la convertibilité de leur monnaie en or et créent une Zone dollar. En 1934, ils dévaluent de plus de 40% le dollar par rapport à l'or. La France abandonne la convertibilité du franc en or en 1936.

2- Les objectifs américains de la conférence de Bretton Woods :
Au sortir de la guerre de 1945, les États-Unis disposent de la plus grande partie des capitaux mondiaux et dominent la production manufacturière et les exportations.
Les États-Unis décident donc d'organiser en 1944 une conférence dont le but est de créer un système monétaire capable de fournir un cadre solide à la reconstruction et à l'expansion économique du monde libre, en faisant des États-Unis et du dollar les piliers de la nouvelle architecture économique.
3- Les principes des accords de Bretton Woods :

3- 1- Des taux de change fixes :
Du point de vue monétaire, cela se traduit par :
 La suppression de tout contrôle de change (possibilité de changer n'importe quelle monnaie en une autre monnaie),
 Le taux de change de chaque monnaie est déterminé par rapport à un étalon,
 Chaque monnaie est définie par rapport au dollar. Le dollar est défini par rapport à l’or, (35$ = 1 once d’or),
 La fixité des parités monétaires,
 Chaque banque centrale doit maintenir le taux de change autour de cette parité (+/- 1%),
 Un changement de parité (dévaluation= baisse taux change, réévaluation= hausse taux change) est autorisé s’il existe un déficit structurel des paiements

3- 2- Les effets attendus du système :
 Sûreté des échanges car les taux sont connus à l'avance
 La spéculation est limitée par les marges de fluctuation (+/- 1%)
 Maîtrise des fondamentaux économiques par les gouvernements

3- 3- Le F.M.I. l'institution d'un organe mondial d'ajustement des parités monétaires :
Mais les accords de Bretton Woods ne fixent aucune obligation pour le dollar. Les présidents KENNEDY et JOHNSON en abuseront, générant ainsi de l'inflation et un déficit de la balance des paiements américaine.
Autre facteur d'instabilité généré par le SMI de Bretton Woods : La pénurie de dollars et le tirage de billets qui s'en suivit allaient peu à peu déconnecter la valeur du dollar par rapport à l'or (fixée à 35$ l'once d'or fin), rendre déficitaire la balance des paiements des Etats-Unis, et finalement réduire leur stock d'or.

II- La crise du système monétaire internationa l :

1- Les Causes de la crise du système :
1960: Pour la première fois, le stock d'or américain est inférieur au stock de dollars détenu par les non americains,
1971: Le 15 août, le Président américain Richard NIXON proclamera la suspensionde la convertibilité du dollar en or.
Le 18 décembre, dévaluation de près de 8% du dollar.
Le système de Bretton Woods a cessé de fonctionner à partir du moment où :
1- Les Etats Unies ont connu une augmentation du déficit de la balance des paiements. Le déficit commercial apparaît en 1971, ce qui n'était pas arrivé aux États-Unis depuis 1893. Les raisons de ce déficit sont de plusieurs ordres :
 Les États-Unis ont de plus en plus de mal à exporter :
 Les salaires américains sont élevés, les prix le sont donc aussi;
 Les gains de productivité sont moins élevés, et le chômage d'environ 6%;
 La concurrence est vive avec l'Allemagne et le Japon. C'est aussi l'époque où les États-Unis dénoncent la forteresse européenne, la concurrence déloyale du Japon, la sousévaluation du yen, l'importance des frais de la défense européenne;
 Les dépenses civiles et militaires restent massives :
 Septembre 1961 : Le Corps de la Paix (peace corps) créé en mars par Kennedy pour contribuer gratuitement au développement des pays sous-développés.
 La guerre du Viêt-Nam :
2- la confiance dans le dollar, a disparu. Pour de multiples raisons principalement :
 En1960, le niveau d'inflation et le creusement des déficits de la balance des paiements américaine est réglé par l'émission de dollars,
 Une forte spéculation contre le dollar se développa à partir de la fin des années 1960, poussant les États-Unis à mettre fin à la convertibilité du dollar en or le 15 août 1971 , car les réserves diminuent,
 10 pays entérinent l’inconvertibilité en or, en décembre 1971, le yen et le Mark sont revalorisés.
 En décembre 1971, la 1 ère dévaluation du dollar de 8% (38$ l'once d'or) et élargissement des marges de fluctuation (+/- 2,25%),
lors des accords de Washington,
 En 1973, la 2 ème dévaluation de 10% du dollar (42 dollars l'once d'or) qui ne peut arrêter la baisse du dollar,
3- En 1973, Les banques centrales non américaines réclament la convertibilité en or, de ces dollars accumulés. Les banques centrales européennes cessèrent de défendre le dollar et supprimèrent la référence de leur monnaie au dollar
À partir de 1973, c'est un flottement généralisé des monnaies. L'on entre dans un système de changes flottants : les monnaies n'ont plus entre elles de parité fixe.

2- L’effondrement du système :
32 ans après sa création le système ne tient plus, les Etats-Unis ne peuvent plus complètement assumer leur rôle de monnaie internationale. A cette époque, on est loin du dollar "as good as gold".
En janvier 1976, les accords de la Jamaïque qui marque l'abandon des changes fixes au profit des changes flottants marquant ainsi l'arrêt du système de Bretton Woods.

3- Les accords de la Jamaïque (janvier 1976):
Ils officialisent les bases du nouveau système :
1- L'Or n'est définitivement plus un instrument de réserve, et lui aussi n'a plus de prix officiel; on ne peut plus définir une monnaie par rapport à l'or;
2- Les banques centrales n'ont plus d'or, mais des DTS (les Droits de Tirage Spéciaux, monnaie internationale crée par le FMI en 1944 et définie à partir de 5 monnaies devises (dollar, mark, yen, franc français et livre sterling)), ou des monnaies nationales;
3- Les taux de change sont flottants, avec à terme une parité stable non ajustable;
4- Le dollar évolue de façon contrastée.
Depuis 1976, les pays sont libres d'adopter le régime de change de leur choix.

4- Le nouveau SMI de1976 :

4-1- Les caractéristiques du nouveau système :
**Modification du rôle du F.M.I. :
 Surveillance des politiques de change
 Prêt aux pays en développement
 Emission et gestion des D.T.S.
**Les liquidités internationales sont constituées par :
 l’or / les écus / les devises / les D.T.S.
 (D.T.S.)= 1 dollar à la création,
 le dollar reste la monnaie internationale privilégiée (pour la facturation, les règlements, et rapport aux réserves internationales).
 Le mark, le yen et l’ECU sont de plus en plus utilisés.

4- 2- Le système de change du nouveau SMI :
1- Démonétisation de l’or (l’or est démonétisé), il reste une référence par les
banques centrales (leurs réserves),
2- Des pays comme les États-Unis, le Japon, le Canada ou la Suisse qui ont choisi de laisser flotter leur monnaie en fonction de l’offre et de la demande, le cours est défini en fonction du marché,
3- D'autres pays ont préféré établir le taux de change de leur monnaie par référence à la monnaie de leur principal partenaire commercial (le dollar par exemple ou encore le franc pour les pays de la zone franc), ce qui a gardé le rôle dominant du dollar dans les liquidités internationales,
4- Certains pays, enfin, ont rattaché leur monnaie à une unité de compte (l'ECU, unité de compte européenne pour les pays de la Communauté européenne) afin de bénéficier de taux de change stables, mais flexibles.

4-3- Les effets attendus du nouveau système :
1. Un rééquilibrage "automatique" de la balance des paiements par le jeu des taux de change,
2. Réduire les spéculations car le marché des changes devient plus incertain,
3. Autonomie des politiques économiques (l'obligation d'une réserve de change disparaît).

5- Le monde sans Système Monétaire International
Dans un contexte monétaire où "le flottement des monnaies est devenu la règle, et les parités stables et ajustables l'exception", l'Europe a cherché à s'organise r , à se préserver.
En 1972, Les 6 principales monnaies européennes (hors GB, Irlande et Danemark qui les rejoindront en janvier 1973) se réunissent pour créer le Serpent Monétaire Européen, pour diminuer les trop fortes fluctuations des monnaies entre elles, et éviter les crises économiques. Ce système va échouer.

III- LE SYSTEME MONETAIRE EUROPEEN
Le Système monétaire Européen naquit d'une Résolution du Conseil Européen du 5 décembre 1978. Il commença à fonctionner le 13 mars 1979. Il avait trois grands objectifs:
·Stabiliser les taux de change pour corriger l'instabilité existante
·Réduire l'inflation
·Préparer par la coopération l'unification monétaire européenne.

1- Les éléments de base du système :
Sont au nombre de trois:
·L'ECU: il s'agissait d'une monnaie - panier composée d'un pourcentage déterminé de chacune des monnaies participantes, elle n'avait pas de cours légal.
·Mécanisme de taux de change et d'intervention (MTC): c'est le noyau de base du SME. Le MTC établissait pour chaque monnaie un cours pivot de chaque monnaie par rapport à l'ECU (pivots bilatéraux), et des taux de change et des parités fixes entre chaque monnaie (pivots latéraux).
·Fonds Européen de Coopération Monétaire (FECOM): créé en
octobre 1972 dont les fonctions principales étaient:

2- L'union économique et monétaire
·Une union économique et monétaire se caractérise par l'existence entre plusieurs Etats de politiques économiques concertées, d'une politique monétaire unique et d'une banque centrale commune émettant une seule monnaie. Dans une UME une seule monnaie circule librement et chaque pays abandonne de fait sa souveraineté monétaire
·Faciliter les interventions dans les marchés de devises
·Effectuer les liquidations entre les banques centrales
Gérer les facilités de crédit à court terme associées au SME ,C'est lors du sommet du Maastricht en décembre 1991 que les douze se sont mis d'accord sur le connu du traité d'union économique et monétaire .les quinze ont adopté en 1995 le nom "euro".

2-1- La politique économique européenne :
La politique économique comporte trois éléments. Les États membres doivent assurer la coordination de leurs politiques économiques, instituer une surveillance multilatérale de cette coordination et les États membres sont assujettis à des règles de discipline financières et budgétaires. L'objectif de la politique monétaire est d'instituer une monnaie unique et d'assurer la stabilité de cette monnaie grâce à la stabilité des prix et au respect de l'économie de marché.

2-2- Le traité du Mastritch :
Il prévoit l'installation d'une monnaie unique en trois étapes successives :
· La première étape , qui libéralise la circulation des capitaux, commence le 1er juillet 1990; durant cette phase les pays ont du présenter des programme de convergence afin de rapprocher leurs performance économique (le taux d'inflation déficit budgétaire dette publique)
· La deuxième étape , commence le 1er janvier 1994 et permet la convergence des politiques économiques des États membres ;
· La troisième étape , doit débuter au plus tard au 1er janvier 1999 avec la création d'une monnaie unique et l'établissement d'une Banque centrale européenne (BCE).
La politique monétaire repose sur le Système européen des banques centrales (SEBC), composé de la BCE et des banques centrales nationales.
Ces institutions sont indépendantes des autorités politiques nationales et communautaires.
3- Les critères de convergence :
Pour que la croissance des pays de l'UEM soit durable, il est indispensable qu'il existe préalablement un fort degré d'homogénéisation de ses économies qui s'appelle la convergence.

Les critères de convergence nominale sont:
 Déficits publics (Etat, collectivités locales et sécurité social) ne dépassant pas 3 % du PIB
 Inflation: le taux d'inflation de l'Etat ne doit pas dépasser 1,5 % du taux d'inflation moyen des trois Etats membres présentant le meilleur taux,
 Taux d'intérêt: les taux d'intérêt nominaux à long terme ne doivent pas dépasser de plus de 2 % la moyenne des taux d'intérêt à long terme des trois pays présentant les taux d'inflation les plus bas,
 Dette publique: les pays aspirant à l'adhésion doivent ajuster leur endettement à un taux inférieur à 60% de leur PIB. Cependant, on peut faire une exception si l'endettement public s'approche de la valeur de référence à un rythme satisfaisant,
 Taux de change: la monnaie doit avoir respecté depuis au moins deux ans les marges de fluctuations du SME.
 Une clause d'exclusion, par laquelle certains pays peuvent rester en dehors de l'UEM et remplir tout de même les critères de convergence.
4- L'euro :
L'UEM (1er janvier 1999-1er juillet 2002), sur le point de Durant cette période l'Euro n'est toujours pas disponible sous forme de billets et de pièces Le 1er janvier 1999 l'ensemble des marchés financiers (marché des changes marché des action et des obligations) sont passés a l'euro tandis que qu'un SMI-BIS a été créé afin d'organiser les relations monétaires entre les pays de l'euro et les autres pays de l'UE (pour éviter notamment qu'ils pratiquent des dévaluations compétitives).

4-1- Les avantages de l’euro :
Existence de l'Euro comme monnaie unique favorise le marché unique, et bien qu'elle ne soit pas indispensable à son fonctionnement, elle lui apporte nombre d'avantages tels que:
 Plus grande sécurité du commerce et des relations internationales par la réduction des risques provoqués par les fluctuations des taux de change entre les différentes monnaies.
 Réduction des coûts de transaction à l'intérieur de l'UEM
 Meilleure transparence du marché, ce qui favorise la concurrence entre les entreprises
 Plus grande stabilité macro - économique par l'harmonisation de la politique monétaire et des taux d'intérêt
 Disparition des pressions spéculatives face aux autres monnaies dues à l'importance de l'Euro (il se substitue à plusieurs monnaies).
 Le principal objectif de l'UEM :
 La stabilité des prix, peut entraîner de grands bénéfices pour les entreprises qui parviennent à contrôler leurs coûts de production, pour les administrations publiques (baisse de la pression fiscale avec le contrôle du déficit)
 Et pour les consommateurs (augmentation de l'offre de produits et services avec des prix plus bas dus à une augmentation de la concurrence). Le coût du crédit pour ces agents économique sera moindre. Les consommateurs pourront voyager plus facilement dans la zone Euro sans avoir à faire face aux coûts de change des monnaies.
Conclusion
le SMI a éclaté dans les années 70 cédant la place à de nombreux systèmes monétaires Cependant, la nouvelle donne a poussé les gouvernements du G 20 de repenser le rôle que doit jouer le FMI, acteur du SMI, pour mettre fin à la crise financière et économique actuelle.

Management de projet

A.   Historique du management de projet

Se pourrait-il que la Grande Muraille de Chine, les pyramides, ou Stonehenge aient été construits sans management de projet ? Il est possible de dire que le concept de management de projet existe depuis le début de l’histoire. Il a permis aux leaders de planifier de grands et massifs projets et de manager leurs financements, approvisionnements en matériaux et main-d’œuvre dans des délais impartis.

 fin du 19ème siècle, aux États-Unis, des projets gouvernementaux à grande échelle fournirent l’impulsion pour prendre les décisions importantes qui sont devenues la base de la méthodologie de management de projet tel que la ligne de chemin de fer transcontinentale, dont la construction a commencé dans les années 1860. Soudain, les dirigeants d’entreprise se sont trouvés face à la tâche intimidante d’organiser le travail manuel de milliers d’ouvriers et le traitement et l’assemblage sans précédent de quantités de matières premières.

Voici ce qui peut arriver sans management de projet efficace À l’approche du changement de siècle, Frederick Taylora commencé ses études détaillées du travail. Il a appliqué le raisonnement scientifique en montrant que le travail peut être analysé et amélioré en se concentrant sur ses parties élémentaires ce qui a introduit le concept de travail plus efficacement, plutôt que travailler plus dur et plus longtemps.

L’associé de Taylor, Henry Gantt, a étudié en détail l’ordonnancement des opérations dans le travail et est plus célèbre pour avoir développé le Diagramme de Gantt dans les années 1910. Un diagramme de Gantt est un type populaire de graphique qui illustre un échéancier de projet et est devenu une technique commune pour représenter les phases et les activités d’une structure de découpage du travail de projet, donc ils peuvent être compris par une large audience. Bien que maintenant considéré on a considéré une technique de représentation graphique banale, les diagrammes de Gantt étaient tout à fait révolutionnaires au moment où ils ont été introduits. Les diagrammes de Gantt ont été employés sur des projets d’infrastructure majeurs incluant le Barrage Hoover et le réseau autoroutier inter-états et sont toujours acceptés aujourd’hui comme un outil important dans le projet.

Avant le milieu du vingtième siècle, les projets ont été managés de manière ad hoc en utilisant surtout Diagrammes de Gantt et des techniques et outils informels. Pendant ce temps, le projet Manhattan a été lancé et sa complexité était rendue possible seulement grâce aux méthodes de management de projet. Le projet Manhattan était le nom de code donné à l’effort Allié de développer les premières armes nucléaires pendant la Deuxième Guerre mondiale. Il a impliqué plus de trente différents sites de projet aux EU et au Canada et des milliers de personnes aux États-Unis, Canada et Royaume-Uni. Commencé comme un petit programme de recherche en 1939, le Projet Manhattan emploiera finalement 130,000 personnes et coûtera un total de presque 2 milliards d’USD et aboutira à la création de production de multiples sites de production et de recherche exploités dans le secret. Le projet réussira à développer et faire exploser trois armes nucléaires en 1945.

Les années 1950 ont marqué le début de l’ère du management de projet moderne. Deux modèles mathématiques de planification de projet furent développés:

un exemple de diagramme de Gantt montrant les relations dans une série de tâches.

un exemple d'un réseau PERT qui représente graphiquement le réseau d’un projet de sept mois comportant cinq jalons.

Le Programme d’Estimation et de Revue Technique ou PERT, développé par Booz-Allen et Hamilton pour la marine des États-Unis (en accord avec la Société

o    Lockheed) avec le programme Polaris de sous-marins lanceurs de missile. PERT est essentiellement une méthode pour analyser les tâches nécessaires pour exécuter un projet donné, particulièrement le temps pour réaliser chaque tâche et identifier le temps minimal pour achever le projet dans sa totalité.

o    La Méthode du Chemin critique (CPM) Développée dans une joint-venture entre la Société DuPont et la Société de Rand Remington pour manager des projets de maintenance d’usine. Le chemin critique détermine la marge, ou la flexibilité de l’échéancier, de chaque activité en calculant la date de début et la date de fin au plus tôt, la date de début et la date de fin au plus tard de chaque activité. Le chemin critique est généralement le chemin le plus long pour aller du début à la fin du projet. On considère toute activité avec un temps de marge égal à zéro comme une tâche du chemin critique. CPM peut vous aider à comprendre combien de temps votre projet complexe prendra et quelles activités sont critiques; c’est-à-dire celles que l’on doit réaliser dans les temps sinon le projet entier prendra plus longtemps. Ces techniques mathématiques se sont rapidement diffusées dans le secteur des entreprises privées.

Le management de projet sous sa forme actuelle a commencé à prendre racine il y a quelques décennies. Au début des années 1960, les organisations industrielles et d’affaires ont commencé à comprendre les avantages à organiser le travail autour des projets. Elles ont compris le besoin critique de communiquer et d’intégrer le travail à travers des services et des professions multiples.

L’Institut de Management de projet (PMI) a été fondé en 1969 par cinq volontaires. Leur but initial était d’établir une organisation où les membres pourraient partager leurs expériences dans le management de projet et discuter des problèmes. Aujourd’hui, PMI est une association à but non lucratif de professionnels du management de projet et l’organisation la plus largement reconnue en termes de promotion des bonnes pratiques de conduite de projet. PMI a été formée autour de l’intérêt du management de projet pour l’industrie. L’un des prémisses de PMI est que les outils et les techniques de management de projet sont communs et s’appliquent à tous les projets du logiciel à l’industrie du bâtiment. PMI a d’abord commencé par offrir l’examen de certification PMP dès 1984. Bien que cela ait pris quelque temps pour que les personnes y prêtent attention, plus de 260,000 individus dans le monde ont maintenant la certification PMP.

Pour aider à maintenir les termes et concepts du management de projet clairs et cohérents, PMI a introduit le Guide du Corpus des connaissances de Management de Projet (PMBOK) en 1987. PMI l’a mis à jour en 1996, 2000, 2004 et plus récemment en 2009 avec la quatrième édition. Actuellement, il y a plus d’1 million de copies du Guide de PMBOK en circulation. L’Institut très réputé des Ingénieurs Électriques et Électroniciens (IEEE) l’a adopté comme leur standard de management de projet.

En 1999, PMI a été reconnu comme un standard American National Standards Institute (ANSI) et a aussi reçu la distinction d’être la première organisation à obtenir sa certification ISO 9001. En 2010, l’organisation avait plus de 400,000 membres dans  plus de 171 pays. PMI a aussi des bureaux à Washington D.C. et Beijing, ainsi que des Centres de Service Régionaux à Singapour, Bruxelles et New Delhi. Récemment, Un bureau a été ouvert à Mumbai.

B.   Définition du management du projet

L'environnement des entreprises est de plus en plus évolutif. La durée de vie des produits se réduit au point de voir les sociétés amenées à trouver des nouveaux moyens pour survivre. Pour relever les défis, il a fallu chercher à améliorer les méthodes de maîtrise des processus, et identifier une fonction supplémentaire dans les entreprises humaines : le management de projet.

Il est des termes dont la généralité est source d'incompréhension ou de confusion, et il est fréquent de les voir utilisés par deux interlocuteurs dans des sens assez différents. Dans cet article, nous essayerons, donc, de déterminer ce qu'est le management de projet tout en définissant les termes 'projet' et 'chef de projet' avant de terminer par une description du processus d'un projet. 

      Le projet et son responsable

Lorsque nous parlons de projet, nous entendons par ce terme la réalisation d'un objet physique ou d'une prestation intellectuelle correspondant à une expression d'un besoin. La réalisation d'un projet implique des actions à entreprendre, avec des ressources, humaines et financières plus ou moins limitées, dans un délai plus ou moins impératif, à un niveau défini de qualité.

Ces trois engagements intrinsèques - Qualité, Délais, Coût - sont les composants de tout management de projet. Chaque élément a un effet direct sur les deux autres suivant une relation qui peut se définir par le ' Triangle du projet' : 

                                                               

Les relations peuvent être unilatérales ou bilatérales. Prenons un exemple sur les délais : réduire les délais peut se révéler néfaste sur la qualité. Inversement, augmenter les délais engendre des coûts supplémentaires. Dans certains cas de figure nous pouvons cependant réduire les délais sans nuire à la qualité en augmentant les coûts

Un projet entraîne la mobilisation des collaborateurs et des partenaires d'une entreprise. Cette dernière doit émerger plus forte, mieux positionnée, plus compétitive encore. Sa responsabilité repose sur un chef de projet, dont la mission essentielle est de fixer les objectifs, coordonner les activités, rendre les arbitrages qui se posent quotidiennement : il est l'interlocuteur principal du Maître d'ouvrage, c'est-à-dire du destinataire du projet. Ce dernier peut-être, selon les cas, un client, un supérieur hiérarchique ou même un autre service.

Le chef de projet est garant des résultats. Son vrai pouvoir repose sur la précision avec laquelle, il va communiquer, maîtriser et gérer ses actions. La maîtrise de la conduite de projets nécessite inévitablement un savoir-faire pouvant se résumer à trois termes : Organiser, Manager, Construire.

Le management de projet tel que nous l'entendons, a pour objectif d'apporter au Chef de Projet des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter le programme du projet. C'est donc une tâche principalement prévisionnelle (avec une vision à long terme), intégrant une compréhension globale du projet. 

C.les types de management

      Management réactif

Qui se caractérise par 

·        Chef de projet impulsif

·        perspective étroite

·        problèmes réglés à leur apparition

·        les projets dépassent généralement les coûts et les délais

       Management proactif

– perspective large

– problèmes courants réglés dans une optique de long terme

– décisions prises après évaluation des options possibles

      Les conséquences du style réactif

Les déficiences dans la définition, planification, organisation,

contrôle et terminaison du projet impliquent nombre de problèmes.

• Répétition de mêmes erreurs

• Insuffisance des ressources

·        Ressources demandées au dernier moment

• Mauvaise gestion du changement       

• Problèmes de communication

·        Objectif et planification pas clairs => difficile de communiquer les

Priorités

      6 fonctions de base du management de projet

1-Définition

• Définition de l'objectif du projet

– Quoi ?          - mettre l'idée par écrit

– Pourquoi? - raisons économiques, techniques, humaines

-Coûts / Bénéfices ?

-Ressources?

-Délais ?

-Public visé?

-Descriptif de la concrétisation

2-Planification

• Déterminer la meilleure façon d’atteindre l’objectif défini

• Identifier les tâches à réaliser et les ressources nécessaires

• Réaliser la planification générale du déroulement du projet

3-Organisation

• Choix et mise en œuvre de l'organisation

• Gestion de la communication

      – Assurer la génération, le stockage et la distribution de

          l'information nécessaire au bon déroulement du projet

4-Terminaison

• Souvent laissé de côté par les chefs de projet amateurs

• Phase la plus importante pour la planification des projets futurs

-compilation des données

-conversion des données en informations

-évaluation des performances

-documentation et recommandations pour les futurs projets

5-Leadership (direction)

• Fonction importante pour le succès du projet

• Qu'est-ce que le leadership?

Influencer les gens pour atteindre les objectifs du projet:

- vision

- communication

- motivation

- maintenir une direction

- fonction de support

- constitution d'équipes

      Les facteurs clés de succès du management du projet

Qu’est-ce qui fait le succès du management de projet ? 50% à la préparation, 50 % à la réalisation : mon appréciation empirique après avoir participé, côtoyé ou audité plus d’une cinquantaine de projets.

Il faut bien sûr s’entendre sur ce qu’il est convenu de définir le succès du management de projet. Il est relatif à l’atteinte des objectifs qualité-coût-délai du projet, fixés au lancement du projet ou éventuellement révisés en cours dans le cadre de l’application stricte d’une procédure de modification.

Il serait présomptueux d’énumérer les conditions nécessaires et suffisantes qui garantissent à 100 % le succès d’un projet. Tout au plus examinons quelques conditions minimales qui y participeront et débusquons-en les risques majeurs. Le débat est ouvert et loin d’être clos.

La préparation

La préparation est l’ensemble des phases précédant le lancement effectif de la réalisation, appelée communément avant-projet. Son objectif est de cadrer le projet (enjeux et objectifs) et de se doter des ressources et moyens adéquats à la réalisation de la solution.

Elle comprend l’ensemble des études préalables (opportunité, faisabilité, environnement), les études de conception générale et détaillée, la réservation des ressources et moyens et éventuellement la préparation du chantier de réalisation.

Les deux points essentiels de la réussite du projet sont :

§  la vérification de la faisabilité des besoins exprimés,

§  et le dimensionnement des ressources et moyens nécessaires à la réalisation du projet.

La faisabilité est la garantie de l’adéquation entre le besoin exprimé et la solution à développer.

Deux écueils courants et extrêmes :

§  une expression du besoin lapidaire voire inexistante ;

§  une expression du besoin surdimensionnée qui frise la lettre au père Noël.

Dans ces deux cas l’étude de faisabilité permet de réviser le besoin à son juste niveau ou de stopper le projet qui serait un rêve inaccessible.

                        Par ailleurs en partant du besoin éventuellement révisé, l’étude de faisabilité accrédite l’idée que l’équipe projet est « capable » de concevoir et de réaliser une solution appropriée et de fournir une proposition en ce sens.

                        J’ai pu constater qu’assez régulièrement la période d’avant-projet était négligée pour deux raisons :

                        un soi-disant manque de temps ;

                        une solution « prédestinée » bien avant l’expression des besoins complète.

                        Le monde des systèmes d’information, tels que les ERP (Entreprise Resource Planning, en français Progiciel de Gestion Intégré) est friand de solutions toutes faites ou justes à paramétrer. Elles s’avèreront inadaptées lors de la mise en œuvre par manque du soin attentif de l’analyse préalable des besoins et de l’implication des utilisateurs.

                        Un précepte à ne pas appliquer, qui est utilisé trop souvent : « Ne demande pas l’avis des utilisateurs, ils risqueraient de te donner tort ».

                        Une étude récente du groupe Standish appelée « Chaos chronicles » confirme ce constat sévère, portant sur un échantillon de 8 380 projets informatiques dans plus de 800 entreprises :

                        16% des implémentations sont considérées comme des succès à part entière.

                        31% des projets sont avortés en cours.

                        53% finissent par être livrés mais au prix de nombreux sacrifices que ce soit en terme de coûts, de délais ou de réponses aux attentes et besoins.

La réalisation du projet

                        J’y inclus la réalisation proprement dite qui est la partie concrète du projet, et aussi si elle ne se suffit à elle-même, sa mise en œuvre dans l’environnement d’utilisation : phase délicate du passage de relais entre l’équipe de projet et les utilisateurs de la solution, qui confirmera ou infirmera le succès du projet.

Trois paris à tenir : respect des engagements, qualité du management, conduite du changement.

                        Lors de cette période appelée communément « projet », le risque majeur auquel est confronté le chef de projet est la non tenue des engagements des fournisseurs et contributeurs du projet, qu’ils soient internes ou externes.

                        En externe, la relation est contractualisée et le contrat non respecté peut entraîner de lourdes pénalités selon ses clauses. Elles sont un fort moyen de pression sur le fournisseur, sauf si le client ne s’est pas rendu captif de la solution proposée.

                        En interne il n’en va pas de même. Les parties prenantes ne se sentent pas toujours aussi engagées. Si, en cours de projet, une priorité change (un projet plus important, une demande de la direction générale, un objectif métier à atteindre), les contributeurs risquent de ne pas être au rendez-vous du projet, avec toutes les conséquences sur le planning ou sur le budget du projet.

                        Par ailleurs, la qualité de management par le chef de projet de son équipe et des diverses parties prenantes participe aussi de beaucoup au succès du projet : dimension à travailler pour laquelle le chef de projet doit être impérativement formé et préparé. Le management des personnes ne s’improvise pas.

                        Enfin avec un accompagnement et une conduite du changement soutenus pendant tout le long du projet, la mise en œuvre de la solution sera le gage ultime de la réussite du projet, notamment auprès des bénéficiaires, exploitants et/ou utilisateurs.