Introduction
Actuellement
l'entreprise évolue dans un environnement
de concurrence dont chaque entreprise essaye de gagner des parts de
marchés, des clients etc, à d'autres entreprises. C'est pour cette raison que
le domaine de gestion a adopté la notion de stratégie pour faire face à la concurrence et assurer une gestion favorable des ressources de la firme.
En fait La stratégie d'entreprise consiste
fondamentalement à répondre à trois questions :
1. Quel modèle de création de valeur (V)
utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son
modèle économique) ?
2. Peut-on éviter l'imitation (I) de ce
modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage
concurrentiel ?
3. Sur quel périmètre (P) ce modèle de
création de valeur est-il déployé ?
Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou
modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques.
La stratégie d'entreprise est toujours relative, car
l'entreprise se trouve en situation concurrentielle, et elle doit se mesurer à
ses concurrents, en prenant chaque fois et autant que possible l'avantage.
La stratégie doit faire correspondre les ressources et
compétences de l'organisation aux menaces et opportunités de son environnement
Cette notion de stratégie a connu des multiples
évolutions et s’est enrichi de
nombreux modèles, théorie et concepts.
Nous allons voir à travers cet exposé l’évolution de la notion de stratégie à travers l’histoire, son définition, les différents grands auteurs qui ont fait évoluer la stratégie d’entreprise dans le temps en expliquant leurs théories et les principaux concepts clé de stratégie.
Nous allons voir à travers cet exposé l’évolution de la notion de stratégie à travers l’histoire, son définition, les différents grands auteurs qui ont fait évoluer la stratégie d’entreprise dans le temps en expliquant leurs théories et les principaux concepts clé de stratégie.
Première partie : La notion de stratégie
Avant les années 60, la stratégie était
employée dans le domaine militaire uniquement. D’ailleurs le mot stratège vient
du grec stratos « armée » et agos « je conduis ». Du temps de la Grèce antique,
le stratège était un magistrat élu auquel étaient confiés les pleins pouvoirs
en cas de guerre et qui décidait, entre autres, de la répartition des moyens et
des mouvements de l’armée.
La stratégie a toujours été d’un grand secours
pour bon nombre de chefs militaires et elle le sera, sans doute, encore dans
l’avenir.
Dans le domaine militaire, il existe, d’une
part, quatre grands principes de stratégie :
1. L’économie de moyens :
Répartir les moyens et les mouvements de l’armée intelligemment à des endroits
et des moments précis pour être le plus efficace possible.
2. La rapidité :
Surprendre l’ennemi et le prendre de cours pour l’anéantir avant même qu’il
n’ait le temps de réagir.
3. La disponibilité des moyens :
Disposer de moyens de réserve (en plus de ceux mis en œuvre) pour pouvoir
saisir les opportunités qui se présentent.
4. La motivation des troupes et des officiers :
Motiver les hommes et les faire croire à la victoire pour qu’ils donnent le
meilleur d’eux-mêmes. Bien souvent, la victoire appartient à celui qui y croit
le plus.
D’autre part, il existe trois niveaux dans la
stratégie :
1. La stratégie totale : Elle
se situe au niveau géopolitique. Les deux guerres mondiales et la guerre froide
sont les meilleurs exemples qu’on puisse citer pour la stratégie totale.
2. La stratégie opérationnelle : elle
correspond au déploiement des moyens à travers les différentes zones sensibles
lors d’un conflit.
3. La stratégie fonctionnelle ou instrumentale : elle
concerne la répartition des moyens entre les différents composants de l’armée
(armée de terre, armée de l’air, marine, renseignement, …).
La stratégie d’entreprise, quant à elle, bien
qu’apparue assez récemment (les années 60), a connue de multiples évolutions
qu’on peut présenter par décennies comme suit :
2.1.
Dans les années 60 :
Depuis le début du siècle dernier et jusqu’à la fin des années 40,
l’économie américaine était caractérisée par la production de masse. Les
entreprises, en ce temps la, pour être compétitives, se basaient uniquement sur
leurs compétences industrielles et elles avaient pour seul objectif la
réduction des coûts. Ce qui les avaient conduits à produire en très grand
nombre, des produits standardisés qui ne convenaient pas forcement à tous les
consommateurs. Cependant, à partir des années 50, le pouvoir d’achat des
américains s’était beaucoup apprécié. De là, les consommateurs ne se
satisfaisaient plus de ces produits standardisés et réclamaient des offres plus
individualisées. Ce fut le passage d’une économie de production à une société
de consommation. Depuis ce changement profond dans l’économie américaine puis
mondiale, les entreprises, pour rester compétitives, avaient dû développer un
certain nombre de techniques (études de marché, publicité, tests de produits,…)
pour comprendre et stimuler la demande. C’est ce qu’on appellera le « Marketing
». L’environnement économique était devenu beaucoup plus hostile qu’il ne
l’était auparavant. Les entreprises se livraient des batailles concurrentielles
pour conquérir de nouvelles parts de marché et, pou quoi pas, gagner la guerre
en imposant son produit comme référence pour les consommateurs et les autres
producteurs.
A partir de là, il était devenu facile de faire
des liens entre la stratégie militaire et la stratégie d’entreprise :
* L’économie de moyens coïncidait à
l’allocation optimale des ressources (rentabilité des investissements,
productivité,…).
* La rapidité correspondait à l’adaptabilité et
à l’agilité des structures ainsi qu’à la capacité d’innovation.
* La disponibilité des moyens pouvait être
appréciée par la capacité de financement et d’endettement de la firme.
* La motivation, quant à elle, concerne aussi
bien l’entreprise que l’armée parce que là aussi, il faut pousser les hommes à
donner le meilleur d’eux mêmes.
De même, les trois niveaux de la stratégie
avaient trouvé leurs semblables dans les entreprises :
* La stratégie totale correspondait à la
Stratégie d’Entreprise (Corporate Strategy) qui concerne les décisions
d’allocation des ressources entre les différentes activités de l’entreprise.
* La stratégie opérationnelle était assimilée à
la Stratégie d’Activité (Business Strategy) qui considère, séparément des
autres, chacune des activités de l’entreprise dans son propre milieu
concurrentiel.
* La stratégie fonctionnelle correspondait
quant à elle à la répartition des ressources entre les différentes fonctions de
l’entreprise (finance, production, marketing, recherche et développement,
gestion des ressources humaines, …).
Le premier modèle d’analyse stratégique
d’entreprise n’est apparu qu’en 1965. C’est le modèle LCAC élaboré par Learned,
Christensen, Andrews et Guth, tous professeurs à la Harvard Business School.
Toujours en 1965, Igor Ansoff a défini un modèle relativement similaire dans livre Corporate Strategy.
Toutefois, à la fin des années 60 la stratégie demeurait le domaine des
analyses théoriques et des modèles universitaires.
2.2.
Dans les années 70 :
Pour palier au fait que la stratégie était peu
opérationnelle, plusieurs travaux ont étaient entrepris à la fin des années 60
et durant les années 70. Parmi ces travaux on trouve la Planification
Stratégique d’Ansoff dans laquelle l’entreprise se fixe des
objectifs à atteindre dans 4 ou 5 ans, en s’appuyant sur un document formel
permettant le contrôle des réalisations. Ce document peut, entre autre,
contenir des plans, des budgets ou encore des tableaux de bord. La
planification stratégique est une démarche qui se déroule en trois étapes :
1.
Définition des objectifs par le Conseil d’Administration ;
2.
Attribution des buts stratégiques par la Direction Générale ;
3.
Estimation par les responsables opérationnels des ressources nécessaires pour
réaliser ces objectifs.
Cependant,
les hypothèses de la planification stratégique sont très contestables. En
effet, l’hypothèse principale est que l’entreprise exerce un contrôle sur son
environnement et maîtrise en partie son devenir. Mais aussi, les premières
démarches de planification stratégique supposent que la Direction Générale peut
imposer ses buts à l’ensemble de l’entreprise qui répondra sans faille à ses
expectatives. Ce qui n’est pas toujours évident.
A cette époque, d’autres travaux avaient été
entrepris par les cabinets de consultants (BCG, McKinsey, ADL). Par ces travaux
qui ont le mérite d’avoir activement participer à rendre la stratégie plus
opérationnelle, les cabinets de consultants ont tenté de répondre pratiquement
aux problèmes stratégiques rencontrés par leur clientèle. Dans le même temps,
il y’a eu l’apparition des méthodes d’analyse de la stratégie qui s’articulent
autours de traitements statistiques des bases de données concernant
l’entreprise. La méthode la plus connue d’entre elles est le PIMS (Profit
Impact of Marketing Strategy).
2.3.
Dans les années 80 :
A la fin des années 70, la stratégie était
devenue une démarche bien structurée. Ce qui a eu pour effet de la rendre
beaucoup plus opérationnelle qu’elle ne l’était a la fin des années 60.
Toutefois, elle n’a cessé d’évoluer et, dans les années 80 et d’autres travaux
sont venus s’ajouter aux précédents.
A cette période, Michael Porter,
professeur à la Harvard Business school, a enrichi les travaux sur la stratégie
par ses ouvrages : Competitive Strategy (Analyse Stratégique et Concurrence)
paru en 1980 et Competitive Advantage (l’Avantage Concurrentiel) paru quant à
lui en 1985.
Au milieu des années 80, le BCG a encore une
fois contribué aux efforts de développement de l’analyse stratégique. Il a
proposé une deuxième matrice qui définit des stratégies génériques en se basant
sur une typologie des systèmes concurrentiels.
2.4. Dans les années 90 :
Les années 90 se sont caractérisées par de
grandes instabilités économiques. On a même vécu une crise économique assez
marquante durant cette période. L’ensemble de ces facteurs a mis en cause
l’approche analytique et déterministe de la démarche stratégique. Les démarches
préconisées à l’avenir sont des démarches moins systématiques et qui prennent
en considération la possibilité que les choses puissent arriver ou non.
Actuellement, une nouvelle démarche a succédé à
celle de M. Porter, considérée comme étant trop déterministe.
Cette démarche proposée par G. Hamel (London Business School) et
C.K. Prahalad (University of Michigan), est connue sous le nom
d’approche Ressources et Compétences (Ressources and Capabilities ou
Competence-based Competition). Dans cette nouvelle approche, les facteurs clés
de réussite sont fabriqués par l’entreprise au lieu d’être découverts par
celle-ci dans l’environnement. En d’autres termes, l’entreprise use des
ressources et compétences qu’elle peut mobiliser afin de créer un avantage
concurrentiel au lieu d’éventuellement le trouver au moyen d’une analyse
externe. Les ressources et les compétences sont donc au service de la stratégie
et c’est à l’entreprise de les réunir et de les mettre en place.
Toutes les entreprises
ont une stratégie pour faire face à la concurrence. Afin de monter une
stratégie dans une firme, les dirigeants s’aident des stratégies des grands auteurs présents à travers l’histoire.
On
cite les différents grands auteurs qui ont fait évoluer la stratégie d’entreprise dans le temps en expliquant leurs théories :
PETER F.
DRUCKER (1909) :
Selon Peter Drucker, les
entreprises doivent se concentrer sur ce qu'elles savent faire et ne pas trop
diversifier leurs activités (le Core Competence). Elles tendent à fabriquer
trop de produits, à embaucher trop de personnel dont elles n'ont pas besoin et
elles vont sur des secteurs économiques sur lesquels elles ne devraient pas
aller. La meilleure solution est de sous-traiter. Ce qu'il résume par : « il faut s'en tenir à ce que
l'on sait faire » et
suivre le rythme par un management par tableaux de bord ("Management
Balanced Scorecard").
Il souligner l’importance du rôle du manager dans la réussite d’une
entreprise. Le manager
Doit pour être efficace exercer cinq activités essentielles :
·
Fixer
les objectifs,
·
Organiser
le travail,
·
Motiver,
·
Communiquer,
·
Etablir
des normes de performances,
Il donner la priorité aux clients (approche centré sur la notion du
Marché),
La théorie de la firme : (La théorie behavioriste de la firme, de son côté, cherche à
comprendre comment les organisations agissent efficacement en partant du
postulat d'un commandement hiérarchique de l'organisation et de l'apprentissage (réactif) de
l'organisation. L'école autrichienne prend en compte, à la fois, les
contraintes organisationnelles et d'environnement impliquant des adaptations de
comportement et d'apprentissage des collaborateurs à l'intérieur de la firme. Mais,
elle n'en fait pas une mesure irréductible. L'école autrichienne tient compte
également de l'approche cognitive des membres de l'entreprise, et
particulièrement des flux d'informations qui transitent à l'intérieur et à
l'extérieur par l'intermédiaire des collaborateurs (intégrés ou non).)
IGOR
ANSOFF :
Spécialisé dans l’étude de surveillance de l’environnement des entreprises et des signaux
d’information ;
Il a souligné l’importance de détecter les signaux faibles de
l’environnement permettant d’éviter les surprises stratégiques,
Il remet en cause la planification stratégique, essentiellement
fondée sur l’étude d’informations passées,
MICHAEL
PORTER (1947):
Spécialisé de la stratégie concurrentielle et de la compétitivité
internationale,
Dans son ouvrage clé, « competitive Strategy » il
présente des techniques d’analyse qui permettent de cerner un secteur
d’activité et de prévoir le comportement des concurrents,
Dans ses recherches sur les contextes concurrentiels, il a
identifié cinq forces :
·
Concurrents ;
·
Nouveaux
entrants ;
·
Offreurs de produits de substitution ;
·
Pouvoir
de négociation des fournisseurs ;
·
Pouvoir
de négociation des clients.
HERNY
MINTZBERG (1939) :
H .Mintzberg a plus orienté ses travaux vers le management,
les organisations et al stratégie,
Il créé des modèles d’organisation, il distingue cinq formes :
·
La
structure simple,
·
La
bureaucratie mécaniste,
·
La
bureaucratie professionnelle,
·
La
structure divisionnelle,
·
L’adhocratie.
Il développe des recherches et des actions originales dans des
domaines comme le leadership, la décision et la formation des managers …,
Oliver E. Williamson (1937) :
Il prolonge l’analyse de Coase et ouvre la voie au courant
néo-institutionnel. Il intégrant également la réflexion d H.Simon sur la
rationalité limitée et sur l’existence d’une information imparfaite. Ces
différents éléments et les incertitudes qui pèsent sur les transactions de
l’entreprise démontrent que les contrats sont incomplets ce qui induit des coûts
de contrôle et des risques de comportement opportunité.
Ce recours au marché et à la hiérarchie pose
également le problème des choix entre intégration et externalisation.
Pour Williamson, on peut trouver un optimum par
des pratiques d’impartition qui intègrent à la fois les avantages de la
hiérarchie (contrôle des partenaire, incitation à des jeux coopératifs) et ceux
du recours à l’externalisation (recentrage sur les comportements clefs, par
exemple).
Deuxième
partie : L’analyse conceptuelle de la stratégie
I.
Définition de la stratégie:
On
trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de définitions
différentes de la stratégie, par exemple :
Selon Peter
Drucker : « la
stratégie s’est appréhender l’environnement de l’entreprise et de le restituer
à ses troupes pour les préparer à l’action ».
Selon Igor Ansoff : « le pilotage des modifications de
relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce
système avec ce qui n'est pas lui ».
Selon
lui, la définition d’une stratégie repose sur quatre composantes :
·
La délimitation d’un couple produit-marché;
·
La sélection d’un vecteur de croissance en
quatre temps (pénétration, expansion de marché, extension de gamme et
diversification) ;
·
La protection d’un avantage comparatif ;
·
L’utilisation de la synergie pour privilégier
une option sur une autre et construire une solide stratégie d’entreprise.
Selon Henry
Mintzberg, il recense ce qu’il appelle les « 5 P » pour
définir le concept de stratégie :
Ä P comme « plan » :
soit un type d’action voulu consciemment ;
Ä P comme « pattern
(modèle) » : soit un type d’action formalisé, structuré ;
Ä P comme « ploy
(manœuvre) » : soit une action destinée à réalisée un objectif précis
(il ne s’agit que de tactique);
Ä P comme « position » :
soit la recherche d’une localisation favorable dans l’environnement, pour
soutenir durablement la concurrence ;
Ä P comme « perspective » :
soit une perception de la position dans le futur.
Ces 5 P
sont interreliés, et s’expriment globalement sous la forme de démarches
stratégiques différentes, selon notamment ceux qui les mettent en œuvre, ce qui
vient encore souligner le lien très fort entre la réflexion et l’action en
stratégie.
Selon Michael Porter : « La
création d’une position unique et valorisante impliquant un ensemble différent
d’activités ».
Cette définition met l’accent sur quelque chose
d’unique et par conséquent d’original. Il ne s’agit pas tant de faire mieux que
la concurrence mais de faire quelque chose qui soit de nature différente afin
de pouvoir disposer d’un avantage unique qui seul peut donner un avantage
concurrentiel durable.
Selon Alfred
Chandler : « La détermination des buts à long
terme d’une entreprise et de ses objectifs, la stratégie intègre également la
mise en œuvre des actions et l’allocation des ressources nécessaire à
l’atteinte de ces buts ».
La stratégie peut être globalement définie comme étant un ensemble
de décisions d’actions et d’opérations prises afin d’aboutir à la réalisation
des objectifs assignés. Néanmoins, ces actions et opérations nécessitent une
allocation de ressources et un engagement de la part de l’entreprise sur le
long terme.
Autrement dit élaboration la stratégie de l’entreprise, c’est choisir
les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et
allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y développe.
Cette définition identifie deux niveaux de stratégie :
La stratégie de groupe (ou
corporate strategy) : qui détermine
les domaines d’activité de l’entreprise .c’est cette stratégie de groupe qui
conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou tel autre, afin de se constituer un
portefeuille d’activité équilibré :
La stratégie concurrentielle (ou business
stratégie) : mise en œuvre dans chacun de ces domaines d’activité. Cette
stratégie concurrentielle définit les manœuvres
que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses concurrents dans un
secteur donné.
Pour bien comprendre la notion de la stratégie il faut d’abord
connaitre et comprendre quelques
concepts clés qui sont en relation forte avec la stratégie, et son application
dans l’entreprise. En effet on va présenter dans cette partie un certain nombre de concepts à savoir :
la segmentation stratégique, Domaine d’Activité Stratégique (DAS), l’Analyse
Concurrentielle, l’Avantage Concurrentielle, Facteurs Clés de Succès (FCS), et la stratégie de
diversification,
La segmentation stratégique est une démarche qui consiste à mettre
en évidence, au sein de l’entreprise, des pôles homogènes de produits (ou de
services) appelés DAS. Exemple : En 2009, sur son site
Internet, le groupe LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy), leader mondial du luxe,
présente six DAS :
ü Parfums et cosmétiques (Dior,
Guerlain) ;
ü Mode et maroquinerie (Louis Vuitton,
Kenzo) ;
ü Vins et spiritueux (Moët & Chandon,
Veuve Clicquot) ;
ü Montres et joaillerie (Tag Heuer,
Dior) ;
ü Distribution sélective (Séphora, DFS
Galleria) ; et
ü Médias (Les Échos, radio classique).
La segmentation stratégique
relève d’une démarche heuristique, car le DAS doit émerger d’une double perspective : celle de système
d’offre de l’entreprise et celle du système d’usage du client.
Un domaine d’activité stratégique (DAS ou Strategic Business
Unit) correspond à un sous-ensemble de l’entreprise dédié à un type de
produit (ou de service). Une entreprise peut être composée d’un seul ou de
plusieurs DAS.
Deux types de critères doivent être pris en compte pour apprécier
l’homogénéité du DAS :
ü Critères de segmentation interne (relatifs à l’offre) incluant la technologie et la concurrence.
ü Critères de segmentation externe (relatifs à la demande) comprenant le type de clientèle, la
fonction remplie et le réseau de distribution.
Consiste à analyser les caractéristiques intrinsèques d’une
activité pour comprendre les principales forces de la concurrence et mettre à
jour les variables stratégiques.
Pour chacun des domaines d’activité
ainsi définis, il convient d’en analyser les caractéristiques intrinsèques
( croissance, potentiel de développement, taux moyen de rentabilité, valeur,
attrait…), de déterminer quelles sont les principales forces qui s’ y exercent
( rivalité entre concurrents existants , pression des fournisseurs
ou des clients, menaces de nouveaux entrants dans le domaine ou de
produits de substitution, intervention de l’Etat…) et identifier ainsi les
ressorts essentiels de la concurrence.
Pour chacun des domaines d’activités considérés, et compte tenu des résultats de
l’analyse concurrentielle, une stratégie
appropriée permettant à l’entreprise de se crée un avantage compétitif
durable doit être mise en œuvre. Les deux principales stratégies envisageables,
souvent qualifiés de « stratégies génériques » sont :
- Les stratégies de coût : par le quelles l’entreprise cherche à
assurer un avantage au niveau de
ses couts sur l’ensemble de ses concurrents. des volumes de production
importants étant souvent à l’origine de couts bas, les stratégies de cout
sont souvent assimiles à des stratégies de volume ;
- Les stratégies de différenciation : par lesquelles l’entreprise cherche à
produire une offre spécifique lui permettant ainsi de se démarquer de ses concurrents
et d’éviter une concurrence uniquement fondée sur les couts et les prix.
Éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence,
correspondant aux compétences qu’il est nécessaire de maitriser pour être
performant,
La diversification consiste pour l’entreprise à élargir son
portefeuille d’activités. Le développement peut s’effectuer soit en conservant
un lien avec l’activité d’origine de manière à générer des synergies, soit en
ne cherchant pas à conserver de lien avec l’activité d’origine pour répartir
les risques.
Selon Igor Ansof il définit la stratégie de diversification comme
la fabrication des produits nouveaux et l’entrer dans des marchés nouveaux, et
cela monter dans le schéma suivante :
Matrice d’Ansof :
Pour qu’une une entreprise soit performante et
faire face à ces concurrents, et à des effets d’innovation. Elle doit mener une
stratégie qui s’adapte à son environnement à fin d’avoir un avantage compétitif
et gagner plus de part de marché.
Généralement on peut trouver deux facteurs
principales qui obligent l’entreprise à appliquée une stratégie pour ses
activités :
ü La
concurrence qui est toujours forte surtout la concurrence internationale,
ü L’environnement
qui est toujours instable et en mouvement,
Devant cette situation l’entreprise est obligée
d’avoir une stratégie efficace, et être capable pour faire une analyse
stratégique, et pouvoir résister dans un environnement de plus en plus
turbulent.
C’est pour cette raison qu’on trouve plusieurs
théoriciens qui ont accordé beaucoup d’importance à la stratégie, et qu’ils
font des recherches dans le domaine de la stratégie.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire