Management de projet

A.   Historique du management de projet

Se pourrait-il que la Grande Muraille de Chine, les pyramides, ou Stonehenge aient été construits sans management de projet ? Il est possible de dire que le concept de management de projet existe depuis le début de l’histoire. Il a permis aux leaders de planifier de grands et massifs projets et de manager leurs financements, approvisionnements en matériaux et main-d’œuvre dans des délais impartis.

 fin du 19ème siècle, aux États-Unis, des projets gouvernementaux à grande échelle fournirent l’impulsion pour prendre les décisions importantes qui sont devenues la base de la méthodologie de management de projet tel que la ligne de chemin de fer transcontinentale, dont la construction a commencé dans les années 1860. Soudain, les dirigeants d’entreprise se sont trouvés face à la tâche intimidante d’organiser le travail manuel de milliers d’ouvriers et le traitement et l’assemblage sans précédent de quantités de matières premières.

Voici ce qui peut arriver sans management de projet efficace À l’approche du changement de siècle, Frederick Taylora commencé ses études détaillées du travail. Il a appliqué le raisonnement scientifique en montrant que le travail peut être analysé et amélioré en se concentrant sur ses parties élémentaires ce qui a introduit le concept de travail plus efficacement, plutôt que travailler plus dur et plus longtemps.

L’associé de Taylor, Henry Gantt, a étudié en détail l’ordonnancement des opérations dans le travail et est plus célèbre pour avoir développé le Diagramme de Gantt dans les années 1910. Un diagramme de Gantt est un type populaire de graphique qui illustre un échéancier de projet et est devenu une technique commune pour représenter les phases et les activités d’une structure de découpage du travail de projet, donc ils peuvent être compris par une large audience. Bien que maintenant considéré on a considéré une technique de représentation graphique banale, les diagrammes de Gantt étaient tout à fait révolutionnaires au moment où ils ont été introduits. Les diagrammes de Gantt ont été employés sur des projets d’infrastructure majeurs incluant le Barrage Hoover et le réseau autoroutier inter-états et sont toujours acceptés aujourd’hui comme un outil important dans le projet.

Avant le milieu du vingtième siècle, les projets ont été managés de manière ad hoc en utilisant surtout Diagrammes de Gantt et des techniques et outils informels. Pendant ce temps, le projet Manhattan a été lancé et sa complexité était rendue possible seulement grâce aux méthodes de management de projet. Le projet Manhattan était le nom de code donné à l’effort Allié de développer les premières armes nucléaires pendant la Deuxième Guerre mondiale. Il a impliqué plus de trente différents sites de projet aux EU et au Canada et des milliers de personnes aux États-Unis, Canada et Royaume-Uni. Commencé comme un petit programme de recherche en 1939, le Projet Manhattan emploiera finalement 130,000 personnes et coûtera un total de presque 2 milliards d’USD et aboutira à la création de production de multiples sites de production et de recherche exploités dans le secret. Le projet réussira à développer et faire exploser trois armes nucléaires en 1945.

Les années 1950 ont marqué le début de l’ère du management de projet moderne. Deux modèles mathématiques de planification de projet furent développés:

un exemple de diagramme de Gantt montrant les relations dans une série de tâches.

un exemple d'un réseau PERT qui représente graphiquement le réseau d’un projet de sept mois comportant cinq jalons.

Le Programme d’Estimation et de Revue Technique ou PERT, développé par Booz-Allen et Hamilton pour la marine des États-Unis (en accord avec la Société

o    Lockheed) avec le programme Polaris de sous-marins lanceurs de missile. PERT est essentiellement une méthode pour analyser les tâches nécessaires pour exécuter un projet donné, particulièrement le temps pour réaliser chaque tâche et identifier le temps minimal pour achever le projet dans sa totalité.

o    La Méthode du Chemin critique (CPM) Développée dans une joint-venture entre la Société DuPont et la Société de Rand Remington pour manager des projets de maintenance d’usine. Le chemin critique détermine la marge, ou la flexibilité de l’échéancier, de chaque activité en calculant la date de début et la date de fin au plus tôt, la date de début et la date de fin au plus tard de chaque activité. Le chemin critique est généralement le chemin le plus long pour aller du début à la fin du projet. On considère toute activité avec un temps de marge égal à zéro comme une tâche du chemin critique. CPM peut vous aider à comprendre combien de temps votre projet complexe prendra et quelles activités sont critiques; c’est-à-dire celles que l’on doit réaliser dans les temps sinon le projet entier prendra plus longtemps. Ces techniques mathématiques se sont rapidement diffusées dans le secteur des entreprises privées.

Le management de projet sous sa forme actuelle a commencé à prendre racine il y a quelques décennies. Au début des années 1960, les organisations industrielles et d’affaires ont commencé à comprendre les avantages à organiser le travail autour des projets. Elles ont compris le besoin critique de communiquer et d’intégrer le travail à travers des services et des professions multiples.

L’Institut de Management de projet (PMI) a été fondé en 1969 par cinq volontaires. Leur but initial était d’établir une organisation où les membres pourraient partager leurs expériences dans le management de projet et discuter des problèmes. Aujourd’hui, PMI est une association à but non lucratif de professionnels du management de projet et l’organisation la plus largement reconnue en termes de promotion des bonnes pratiques de conduite de projet. PMI a été formée autour de l’intérêt du management de projet pour l’industrie. L’un des prémisses de PMI est que les outils et les techniques de management de projet sont communs et s’appliquent à tous les projets du logiciel à l’industrie du bâtiment. PMI a d’abord commencé par offrir l’examen de certification PMP dès 1984. Bien que cela ait pris quelque temps pour que les personnes y prêtent attention, plus de 260,000 individus dans le monde ont maintenant la certification PMP.

Pour aider à maintenir les termes et concepts du management de projet clairs et cohérents, PMI a introduit le Guide du Corpus des connaissances de Management de Projet (PMBOK) en 1987. PMI l’a mis à jour en 1996, 2000, 2004 et plus récemment en 2009 avec la quatrième édition. Actuellement, il y a plus d’1 million de copies du Guide de PMBOK en circulation. L’Institut très réputé des Ingénieurs Électriques et Électroniciens (IEEE) l’a adopté comme leur standard de management de projet.

En 1999, PMI a été reconnu comme un standard American National Standards Institute (ANSI) et a aussi reçu la distinction d’être la première organisation à obtenir sa certification ISO 9001. En 2010, l’organisation avait plus de 400,000 membres dans  plus de 171 pays. PMI a aussi des bureaux à Washington D.C. et Beijing, ainsi que des Centres de Service Régionaux à Singapour, Bruxelles et New Delhi. Récemment, Un bureau a été ouvert à Mumbai.

B.   Définition du management du projet

L'environnement des entreprises est de plus en plus évolutif. La durée de vie des produits se réduit au point de voir les sociétés amenées à trouver des nouveaux moyens pour survivre. Pour relever les défis, il a fallu chercher à améliorer les méthodes de maîtrise des processus, et identifier une fonction supplémentaire dans les entreprises humaines : le management de projet.

Il est des termes dont la généralité est source d'incompréhension ou de confusion, et il est fréquent de les voir utilisés par deux interlocuteurs dans des sens assez différents. Dans cet article, nous essayerons, donc, de déterminer ce qu'est le management de projet tout en définissant les termes 'projet' et 'chef de projet' avant de terminer par une description du processus d'un projet. 

      Le projet et son responsable

Lorsque nous parlons de projet, nous entendons par ce terme la réalisation d'un objet physique ou d'une prestation intellectuelle correspondant à une expression d'un besoin. La réalisation d'un projet implique des actions à entreprendre, avec des ressources, humaines et financières plus ou moins limitées, dans un délai plus ou moins impératif, à un niveau défini de qualité.

Ces trois engagements intrinsèques - Qualité, Délais, Coût - sont les composants de tout management de projet. Chaque élément a un effet direct sur les deux autres suivant une relation qui peut se définir par le ' Triangle du projet' : 

                                                               

Les relations peuvent être unilatérales ou bilatérales. Prenons un exemple sur les délais : réduire les délais peut se révéler néfaste sur la qualité. Inversement, augmenter les délais engendre des coûts supplémentaires. Dans certains cas de figure nous pouvons cependant réduire les délais sans nuire à la qualité en augmentant les coûts

Un projet entraîne la mobilisation des collaborateurs et des partenaires d'une entreprise. Cette dernière doit émerger plus forte, mieux positionnée, plus compétitive encore. Sa responsabilité repose sur un chef de projet, dont la mission essentielle est de fixer les objectifs, coordonner les activités, rendre les arbitrages qui se posent quotidiennement : il est l'interlocuteur principal du Maître d'ouvrage, c'est-à-dire du destinataire du projet. Ce dernier peut-être, selon les cas, un client, un supérieur hiérarchique ou même un autre service.

Le chef de projet est garant des résultats. Son vrai pouvoir repose sur la précision avec laquelle, il va communiquer, maîtriser et gérer ses actions. La maîtrise de la conduite de projets nécessite inévitablement un savoir-faire pouvant se résumer à trois termes : Organiser, Manager, Construire.

Le management de projet tel que nous l'entendons, a pour objectif d'apporter au Chef de Projet des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter le programme du projet. C'est donc une tâche principalement prévisionnelle (avec une vision à long terme), intégrant une compréhension globale du projet. 

C.les types de management

      Management réactif

Qui se caractérise par 

·        Chef de projet impulsif

·        perspective étroite

·        problèmes réglés à leur apparition

·        les projets dépassent généralement les coûts et les délais

       Management proactif

– perspective large

– problèmes courants réglés dans une optique de long terme

– décisions prises après évaluation des options possibles

      Les conséquences du style réactif

Les déficiences dans la définition, planification, organisation,

contrôle et terminaison du projet impliquent nombre de problèmes.

• Répétition de mêmes erreurs

• Insuffisance des ressources

·        Ressources demandées au dernier moment

• Mauvaise gestion du changement       

• Problèmes de communication

·        Objectif et planification pas clairs => difficile de communiquer les

Priorités

      6 fonctions de base du management de projet

1-Définition

• Définition de l'objectif du projet

– Quoi ?          - mettre l'idée par écrit

– Pourquoi? - raisons économiques, techniques, humaines

-Coûts / Bénéfices ?

-Ressources?

-Délais ?

-Public visé?

-Descriptif de la concrétisation

2-Planification

• Déterminer la meilleure façon d’atteindre l’objectif défini

• Identifier les tâches à réaliser et les ressources nécessaires

• Réaliser la planification générale du déroulement du projet

3-Organisation

• Choix et mise en œuvre de l'organisation

• Gestion de la communication

      – Assurer la génération, le stockage et la distribution de

          l'information nécessaire au bon déroulement du projet

4-Terminaison

• Souvent laissé de côté par les chefs de projet amateurs

• Phase la plus importante pour la planification des projets futurs

-compilation des données

-conversion des données en informations

-évaluation des performances

-documentation et recommandations pour les futurs projets

5-Leadership (direction)

• Fonction importante pour le succès du projet

• Qu'est-ce que le leadership?

Influencer les gens pour atteindre les objectifs du projet:

- vision

- communication

- motivation

- maintenir une direction

- fonction de support

- constitution d'équipes

      Les facteurs clés de succès du management du projet

Qu’est-ce qui fait le succès du management de projet ? 50% à la préparation, 50 % à la réalisation : mon appréciation empirique après avoir participé, côtoyé ou audité plus d’une cinquantaine de projets.

Il faut bien sûr s’entendre sur ce qu’il est convenu de définir le succès du management de projet. Il est relatif à l’atteinte des objectifs qualité-coût-délai du projet, fixés au lancement du projet ou éventuellement révisés en cours dans le cadre de l’application stricte d’une procédure de modification.

Il serait présomptueux d’énumérer les conditions nécessaires et suffisantes qui garantissent à 100 % le succès d’un projet. Tout au plus examinons quelques conditions minimales qui y participeront et débusquons-en les risques majeurs. Le débat est ouvert et loin d’être clos.

La préparation

La préparation est l’ensemble des phases précédant le lancement effectif de la réalisation, appelée communément avant-projet. Son objectif est de cadrer le projet (enjeux et objectifs) et de se doter des ressources et moyens adéquats à la réalisation de la solution.

Elle comprend l’ensemble des études préalables (opportunité, faisabilité, environnement), les études de conception générale et détaillée, la réservation des ressources et moyens et éventuellement la préparation du chantier de réalisation.

Les deux points essentiels de la réussite du projet sont :

§  la vérification de la faisabilité des besoins exprimés,

§  et le dimensionnement des ressources et moyens nécessaires à la réalisation du projet.

La faisabilité est la garantie de l’adéquation entre le besoin exprimé et la solution à développer.

Deux écueils courants et extrêmes :

§  une expression du besoin lapidaire voire inexistante ;

§  une expression du besoin surdimensionnée qui frise la lettre au père Noël.

Dans ces deux cas l’étude de faisabilité permet de réviser le besoin à son juste niveau ou de stopper le projet qui serait un rêve inaccessible.

                        Par ailleurs en partant du besoin éventuellement révisé, l’étude de faisabilité accrédite l’idée que l’équipe projet est « capable » de concevoir et de réaliser une solution appropriée et de fournir une proposition en ce sens.

                        J’ai pu constater qu’assez régulièrement la période d’avant-projet était négligée pour deux raisons :

                        un soi-disant manque de temps ;

                        une solution « prédestinée » bien avant l’expression des besoins complète.

                        Le monde des systèmes d’information, tels que les ERP (Entreprise Resource Planning, en français Progiciel de Gestion Intégré) est friand de solutions toutes faites ou justes à paramétrer. Elles s’avèreront inadaptées lors de la mise en œuvre par manque du soin attentif de l’analyse préalable des besoins et de l’implication des utilisateurs.

                        Un précepte à ne pas appliquer, qui est utilisé trop souvent : « Ne demande pas l’avis des utilisateurs, ils risqueraient de te donner tort ».

                        Une étude récente du groupe Standish appelée « Chaos chronicles » confirme ce constat sévère, portant sur un échantillon de 8 380 projets informatiques dans plus de 800 entreprises :

                        16% des implémentations sont considérées comme des succès à part entière.

                        31% des projets sont avortés en cours.

                        53% finissent par être livrés mais au prix de nombreux sacrifices que ce soit en terme de coûts, de délais ou de réponses aux attentes et besoins.

La réalisation du projet

                        J’y inclus la réalisation proprement dite qui est la partie concrète du projet, et aussi si elle ne se suffit à elle-même, sa mise en œuvre dans l’environnement d’utilisation : phase délicate du passage de relais entre l’équipe de projet et les utilisateurs de la solution, qui confirmera ou infirmera le succès du projet.

Trois paris à tenir : respect des engagements, qualité du management, conduite du changement.

                        Lors de cette période appelée communément « projet », le risque majeur auquel est confronté le chef de projet est la non tenue des engagements des fournisseurs et contributeurs du projet, qu’ils soient internes ou externes.

                        En externe, la relation est contractualisée et le contrat non respecté peut entraîner de lourdes pénalités selon ses clauses. Elles sont un fort moyen de pression sur le fournisseur, sauf si le client ne s’est pas rendu captif de la solution proposée.

                        En interne il n’en va pas de même. Les parties prenantes ne se sentent pas toujours aussi engagées. Si, en cours de projet, une priorité change (un projet plus important, une demande de la direction générale, un objectif métier à atteindre), les contributeurs risquent de ne pas être au rendez-vous du projet, avec toutes les conséquences sur le planning ou sur le budget du projet.

                        Par ailleurs, la qualité de management par le chef de projet de son équipe et des diverses parties prenantes participe aussi de beaucoup au succès du projet : dimension à travailler pour laquelle le chef de projet doit être impérativement formé et préparé. Le management des personnes ne s’improvise pas.

                        Enfin avec un accompagnement et une conduite du changement soutenus pendant tout le long du projet, la mise en œuvre de la solution sera le gage ultime de la réussite du projet, notamment auprès des bénéficiaires, exploitants et/ou utilisateurs.