L'environnement stratégique de l 'entreprise: composants et caractèristiques

Introduction

PARTIE I: les composantes de l’environnement stratégique de l’entreprise

1-    Le  macro et microenvironnement de l’entreprise

2-   la relation entre la structure et l’environnement de l’entreprise

3-   Structure de l’entreprise et complexité de l’environnement

PARTIE II: les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise

1- la dynamique concurrentielle

2- l’entreprise, la concurrence et l’Etat

Conclusion

 INTRODUCTION :

         L’organisation évolue dans un contexte à la fois commercial, économique, politique, technologique, culturel et social qui peut être plus ou moins dynamique et plus ou moins complexe. Comprendre en quoi ce contexte affecte l’organisation implique à la fois une analyse des événements passés et une estimation de l’évolution future. Certaines de ces variables sont à même de générer des opportunités pour l’organisation, alors que d’autres recèlent des menaces. D’autres encore peuvent provoquer soit des opportunités, soit des menaces, selon les ressources détenues par l’organisation et la manière dont elle saura les exploiter. Cependant, le nombre de ces variables est généralement si élevé qu’on ne peut pas les analyser toutes. C’est pourquoi il est utile d’extraire de cette complexité une synthèse des forces environnementales réellement essentielles pour l’organisation.

          L’environnement  recouvre une grande diversité d’influences qu’il est difficile d’interpréter. Le problème ne consiste pas à recenser toutes les influences environnementales, mais à dresser une cartographie qui permette d’identifier et de comprendre celles qui ont un réel impact sur l’organisation. En plus de ca s’ajoute une autre  difficulté qui  est celle de la turbulence. Même si certains observateurs voient dans ce point de vue un poncif sans réel fondement, les managers affirment généralement que le rythme des innovations technologiques et la globalisation des échanges provoquent des changements plus nombreux et plus rapides que jamais. Ces derniers, lorsqu’ils sont confrontés à la complexité, ils se comportent comme n’importe quel individu : ils ont tendance à simplifier la situation en se focalisant sur les aspects de l’environnement qui ont peut-être été importants historiquement ou qui confirment leur a priori. Il ne s’agit pas d’un comportement pathologique spécifique aux managers, mais bien de l’attitude normale d’un être humain confronté à une situation complexe. Une des tâches du stratège consiste donc à combattre la tendance à la simplification excessive tout en réussissant à développer  une compréhension de l’environnement qui soit à la fois utilisable et tournée vers le futur.

Dans ce travail, nous allons traiter dans une première partie l’ensemble des composantes de l’environnement stratégique de l’entreprise, un macro-environnement qui comporte plusieurs éléments à savoir : l’économie, la politique, la technologie et le socio-culturel et un microenvironnement prenant en compte les réactions des acteurs : clients, fournisseurs et concurrents vis-à-vis des produits et services proposés par l’entreprise. Et on va essayer par la suite de mettre la lumière sur l’interaction structure environnement 

Et dans une deuxième partie, nous développerons l’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel de l’entreprise, cette analyse stratégique va porter dans  un premier temps sur la dynamique concurrentielle composer de plusieurs éléments tel que la réputation la durée de vie du produit  et dans un deuxième temps on essayera d’aborder le rôle de l’Etat dans le développement des entreprise a savoir dans la lutte contre la concurrence face aux concurrents potentiels par la mise en place des barrières a l’entrée dans le marché, par un pouvoir de régulation, etc. donc ici l’Etat joue un rôle concurrentiel qu’il faut bien éclaircir. 

PARTIE I : LES COMPOSANTES DE L’ENVIRONNEMENT STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE

1.     Le macro-environnement :

Avant de pouvoir identifier les opportunités et menaces auxquelles une organisation doit faire face, il est nécessaire de comprendre l’environnement général dans lequel elle opère. En effet, les grandes tendances présentes au niveau du macro-environnement peuvent avoir un impact sur les choix stratégiques des organisations. Le macro-environnement est composé d’un ensemble d’éléments interdépendants -politique, économique, socio-culturel, technologique, écologique et légal-. L’important n’est pas d’identifier isolément ces facteurs mais de comprendre leur dynamique.

1.1            La politique :

Il est bien évident que les entreprises sont étroitement dépendantes des contraintes politiques soit qu’elles résultent du changement de couleur politique du gouvernement soit qu’elles résultent de modifications liées aux nationalisations, privatisations, etc.

     Relations entre l’État et les entreprises. L’État peut décider ou non d’intervenir et ainsi nouer des relations particulières avec les entreprises. Exemple : En 2002, le gouvernement américain qui avait poursuivi Microsoft pour violation des lois antitrust et infligé une amende de 497 millions d’euros pour abus de position dominante, a réalisé de nombreux  tests sur les versions bêta de son nouveau logiciel Windows Vista, afin de s’assurer que Microsoft respec­tait bien les précédents accords.

     Stabilité gouvernementale. Quand une entreprise décide d’entrer sur un nouveau marché, la question de la stabilité gouvernementale peut être cruciale. Exemple : En 2007, le Venezuela a parachevé la nationalisation de sa région pétrolière de l’Orénoque en obtenant de plusieurs mul­tinationales qu’elles lui cèdent le contrôle de co-entreprises. Des entreprises comme Total ont accepté une augmentation de la participation de la compagnie nationale, Petroleos de Venezuela, dans les co-entreprises pétrolières de 39 % à 78 %. En revanche, deux compagnies pétrolières américaines, Conoco Phillips et Exxon Mobil, ont préféré se retirer de l’Orénoque.

     Contraintes réglementaires. L’existence de mesures protectionnistes peut rendre un pays ou une zone inintéressants pour des entreprises étrangères. Exemple : Depuis sa création en 1992, l’Union européenne favorise le commerce entre les pays membres, notamment à travers la libre circulation des hommes et des marchandises. De plus, de nombreuses entreprises met­tent en place des stratégies de lobbying afin d’orienter l’élaboration des textes en leur faveur, comme en témoignent les demandes des restaurateurs français pour une baisse de la TVA à 5,5 % depuis 2002.

     Politique fiscale. Afin de conserver ou d’attirer sur son territoire les entreprises, des pays peuvent choisir d’adopter des conditions fiscales avantageuses. Exemple : le MAROC  a réduit son taux d’impôts sur les sociétés de 35 à 30%.

1.2            L’économie

Le deuxième élément concerne le climat économique, c’est-à-dire l’état de santé général du système économique dans lequel l’entreprise évolue.

Il est composé des conditions extérieures à une organisation et relatives à  la production de biens (ressources naturelles, travail, capital), la circulation des capitaux (monnaie, crédit, bourse), la répartition des ressources (emploi, pouvoir d’achat), la consommation de produits (styles de vie, comportements d’achat), la richesse collective...etc. qui sont susceptibles d’influer sur la mise en marché de produits et de services.

     PIB. Le produit intérieur brut est un indicateur économique qui permet de mesurer le niveau de production d’un pays. Un pays est considéré comme « développé » lorsqu’il dépasse les 20 000 dollars US de PIB par an et par habitant. Exemple : En 2008, le PIB par habitant en dollars US était de 33 800 pour la France (33e au niveau mondial) et de 6 900 pour l’Ukraine (117e).

     Taux d’intérêt et inflation. Afin de lutter contre une hausse des prix (des prix pétroliers, par exemple) qui entraîne un taux d’inflation élevé, il est possible d’augmenter les taux d’in­térêt afin de soutenir l’économie. Exemple : En avril 2009, la Banque d’Indonésie a baissé à 7,50 % son taux directeur afin d’aider la première économie de l’Asie du Sud-Est à faire face à la crise. Cette décision fait suite aux chutes des exportations de 33 % et des importations de 42 %. « Il y a de la marge pour de nouvelles baisses des taux d’intérêt car l’inflation devrait continuer à reculer en raison de la contraction des prix des matières premières », a expliqué le vice-gouverneur de la banque centrale, H. Sarwon.

     Taux de change. Les variations du taux de change peuvent avoir des conséquences positives ou négatives sur le résultat d’une entreprise. Exemple : Au cours du premier semestre 2008, Nestlé a vu les taux de change impacter négativement ses ventes à hauteur de 8,3 %. Nestlé a dû relever ses tarifs pour contrebalancer l’augmentation du prix des matières premières.

     Coûts salariaux. Les coûts salariaux vont avoir un impact sur la compétitivité des entreprises et de ses coûts de production. Exemple : Si le tourisme suisse peut compter sur une situation économique et des taux de change favorables, les prix proposés restent 12 % plus chers en moyenne comparés à l’Autriche, l’Allemagne, l’Italie et la France. Le secteur doit composer avec des coûts salariaux unitaires plus élevés de 26 % par rapport à ses voisins.

     Revenu disponible. Le revenu disponible est un indicateur du pouvoir d’achat des consomma­teurs dans un pays. Exemple : Suite au recul de ses ventes de 7 % au Japon en 2008, le groupe LVMH, qui réalise 11 % de son chiffre d’affaires consolidé au Japon, a pour la première fois dû baisser de 7 % en moyenne le prix de vente des produits de sa marque vedette Louis Vuitton au Japon.

L’environnement économique fait apparaître une évolution du capitalisme moderne. La crise remet même en question les modes de gouvernance de l’entreprise.
On ne peut plus parler d’un capitalisme mais de « plusieurs capitalismes ».  Le gigantisme industriel caractérise les économies occidentales et l’interventionnisme de l’état est plus ou moins poussé selon les pays.
En résumé, nous assistons aujourd’hui à une transformation complète de la concurrence — celle-ci se déplace sur d’autres terrains que les prix et se joue également sur la qualité, les services, l’innovation.

1.3            Socio-culturel

Le troisième élément à prendre en compte correspond aux influences au niveau social et culturel.

L’environnement socioculturel est composé des conditions extérieures à une organisation et relatives aux institutions et aux forces qui sont susceptibles d’influencer les croyances, les attitudes, les comportements et les valeurs d’une société. Il comprend les modes de vie, les valeurs morales, les courants de pensées de la société qui influencent les besoins économiques de la clientèle de l’entreprise

     Démographie. La distribution des individus dans une société en fonction de leur âge, de leur sexe, de leur statut marital, de leur revenu, de leur religion et d’autres attributs personnels peut déterminer leurs comportements d’achat. Exemple : Dans l’industrie automobile, l’Austin Mini est aujourd’hui la cible privilégiée des nouveaux riches : les Bourgeois-Bohèmes. Aux États-Unis, pour faire face à la croissance de la population hispanique, les préférences pour des saveurs à caractère latino-américain ont alimenté l’augmentation des ventes de viande assaisonnée, de poivrons, de citrons, de fines herbes et d’épices, de fruits et de porc.

     Rôle des hommes et des femmes dans la société, mobilité sociale ou géographique. Une répartition plus ou moins égalitaire des rôles entre les hommes et les femmes, l’existence ou non d’une mobilité sociale ou géographique sont autant de phénomènes sociaux qui vont avoir une ré          percussion sur la consommation de certains produits ou services. Exemple : Le développement des magasins de surgelés Picard, passant de 440 points de vente en 2000 à 766 en 2009, témoigne d’une évolution des modes de vie, d’une urbanisation grandissante et d’un travail féminin en essor.

     Comportement par rapport au consumérisme ou à l’environnement. La prise de conscience et la sensibilisation des individus aux questions environnementales et à leur mode de consom­mation favorisent le développement de certains marchés et produits. Exemple : Dans un marché des produits laitiers en berne, seuls les yaourts bios affichent une croissance record de 28 % en 2008. Le lancement par Danone de la marque de yaourts « Les deux vaches des fer­miers du bio », est « autre chose qu’une démarche marketing. C’est quasiment une démarche sociétale », a annoncé Frank Riboud, le PDG du groupe lors du lancement en France.

     Temps et argent accordés au loisir et niveau d’éducation. La répartition entre le temps de travail et de loisir et le niveau d’éducation dans une société orientent les individus vers la consommation de certains biens. Exemple : En progression de 10 % par an, le marché du soutien scolaire dominé par Acadomia et Complétude, est très convoité. Cette progression est liée à une augmentation de la demande ainsi que des prestations déclarées par rapport au tra­vail non déclaré. Ce développement et cette professionnalisation témoignent de l’importance accordée à la réussite scolaire des enfants.

1.4            Technologie

Le quatrième élément à prendre en compte concerne la dimension technologique.
L’environnement technologique fait l’objet d’une surveillance permanente. L’innovation est devenue une composante essentielle de la compétitivité de l’entreprise et on peut même dire, dans une certaine mesure, que l’innovation est la forme la plus « cruelle » de concurrence dans la mesure où elle peut aboutir à la disparition de certaines entreprises. Dans ce domaine de nombreux changements peuvent affecter l’entreprise tant sur le plan de la fabrication (mise en œuvre de nouveaux procédés) que sur celui de la gestion (développement de l’informatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de l’approvisionnement. Les investissements en « veille technologique » et en recherche-développement s’inscrivent donc dans le cadre de la mise en œuvre de stratégies à moyen et long terme destinées à assurer la pérennité de l’entreprise.

     Lancement de nouveaux produits et taux d’obsolescence. Le taux d’obsolescence indique à partir de quel moment un produit doit être remplacé car usagé. La situation idéale cor­respond à une égalité parfaite entre le taux d’obsolescence et le taux de remplacement des équipements, ce qui peut être perturbé par des lancements soutenus de nouveaux produits. Exemple : Une innovation technologique comme la possibilité de télécharger de la musique sur Internet représente une opportunité pour des entreprises comme Apple avec la création d’iTunes mais une menace pour les entreprises traditionnelles de ce secteur comme les mai­sons de disque.

 Investissement public et privé en R&D. Le niveau d’investissement en R&D, public ou privé, est un indicateur du niveau de compétitivité d’un pays ou d’une entreprise et illustre sa capa­cité à maintenir son avantage concurrentiel. Exemple : En octobre 2008, Microsoft a décidé de renforcer ses investissements R&D en Europe par la création d’un centre technologique européen, déployé dans trois villes : Paris, Londres et Munich. Ce centre, dont la mission est d’innover en termes de recherche sur Internet, vient renforcer sa présence déjà significative en Europe avec 40 centres de R&D employant 2 000 chercheurs et ingénieurs pour un investisse­ment de plus de 600 millions de dollars par an.

 Vitesse de transfert des technologies. Le développement des technologies de l’information et de la communication a rapidement permis des délocalisations en réduisant les distances et le temps. Exemple : Si l’Inde fut sans doute le premier cas important de délocalisation tertiaire en accueillant les services de réservation de la compagnie aérienne Swissair dans le début des années 1990, des acteurs de la téléphonie (Orange, SFR, Bouygues), de l’accès à Internet, du commerce électronique (fnac.com), de la presse (Reuters) et de l’assurance (Axa) ont, par exemple, tous testé, au moins ponctuellement, les services délocalisés.

1.5            Écologie

L’environnement écologique est composé des conditions extérieures à une organisation et relatives aux milieux où vivent les êtres vivants, aux rapports de ces êtres avec leur milieu et à l’exploitation des ressources naturelles nécessaire à l’activité économique et susceptible de menacer ce rapport Les entreprises progressent vers davantage de  respect de l’environnement – à cet égard la démarche dépasse de loin l’installation da bacs à recyclage ou de campagnes écologiques anti-pollution ou d’incitations à économiser l’eau et l’électricité ! Il faudra s’intéresser à  la provenance des produits, aux matériaux utilisés, aux mentalités. Par ailleurs, l’entreprise ne doit pas oublier que le consommateur est de plus en plus attentif à tous ces éléments.

Les tendances actuelles que l’entreprise doit prendre en considération dans ses investissement futures sont principalement la  pénurie des ressources naturelles; l’augmentation des coûts énergétiques; l’accroissement du taux de pollution; l’intervention gouvernementale. Et donc L’entreprise doit mesurer sa performance sur le respect des lois environnementales ; de prévoir les coûts écologiques avant qu’ils n’arrivent ; d’étudier l’effet de ses produits sur l’environnement ; de mettre ses ressources à contribution. On parle de plus en plus de l’investissement socialement responsable.

1.6            L’environnement légal

L’ensemble des règles du jeu que l’entreprise devra respecter (réglementation fiscale, commerciale, sociale…)  L’état règlemente l’activité économique en encadrant l’emploi, la concurrence, en adoptant une politique plus ou moins restrictive au niveau du crédit, etc…. pour beaucoup d’entreprises, cet interventionnisme étatique est pesant par les contraintes qu’il impose. Par exemple, la législation sociale est plus ou moins importante en fonction de la nature des rapports de force sociaux — il en va de même pour la très forte réglementation concernant la sécurité et la qualité des produits et ceci en raison de la pression exercée par les organisations consommateurs.
De très lourdes contraintes réglementaires pèsent non seulement sur les produits (normes d’hygiène et de sécurité, qualité, composition des produits) mais encore sur les conditions de la concurrence (réglementation des ententes et abus de position dominante, réglementation de la publicité, des contrats commerciaux, etc….), sur les prix (étiquetage, blocage des prix) sur le crédit (l’état et les organisations internationales élaborent des politiques plus ou moins restrictive à ce niveau).

En conclusion sur ce point, les entreprises s’insèrent dans leur milieu et le façonnent. Pour minimiser les contraintes environnementales les entreprises entretiennent entre elles des relations variées — d’une part elles s’affrontent sur des marchés et se livrent à une concurrence plus ou moins féroce et d’autre part des relations de complémentarité, faites d’associations ou de dominations peuvent s’instaurer entre elles.

2.     le micro-environnement

On entend par micro-environnement l’ensemble des acteurs qui interviennent dans l’entourage immédiat de l’entreprise .ses acteurs influencent directement la performance des entreprises et particulier les entreprises du  même secteur. En effet la performance de l’entreprise vient de sa compréhension  de son environnement  et de sa capacité à  s’y adapter, et donc une bonne analyse des composantes de cet micro-environnement va permettre a l’entreprise  de mener un diagnostic et évaluer  les opportunités et les menaces, ainsi ce qui est négociable pour elle.

Dans un environnement donne  les forces d’un micro-environnement d’une entreprise  sont :

2.1       L’entreprise

L'entreprise elle-même est le premier élément du micro-environnement. Son organisation interne peut constituer une menace ou une opportunité.  Etant constitué du top management, l'opérationnel et l'exécutif, l'organisation de l'entreprise doit faire de sorte que les ordres provenant du top management soient simplifies au niveau opérationnel pour être utilisées avec efficacité et efficience au niveau des exécutants. L'information doit passer dans une entreprise à tous les échelons afin de garder des bonnes orientations et que la structure de celle-ci doit être un atout dans son environnement.

2.2       Le fournisseur

Une entreprise doit acquérir des ressources nécessaires pour pouvoir produire et donc elle doit élaborer des relations très suivies avec les fournisseurs.  Un service d'approvisionnement doit nous montrer son efficacité en période de pénurie. Si non une pénurie en input créerait un arrêt de notre travail. Pour cela, nous devons améliorer le crédit fournisseur, élaborer des bonnes relations et transformer notre fournisseur en client. Evoluant ainsi, nous devons connaître la branche de notre fournisseur. La gestion de l'approvisionnement doit être efficace parce que celui-ci peut constituer un atout ou une faiblesse pour notre entreprise.

2.3        Les intermédiaires  

C'est toute institution qui participe à la distribution, à la vente ou à la promotion des produits de l'entreprise auprès du marché final^.  De façon générale, on distingue deux types d'intermédiaires :

 Les commerçants qui achètent et revendent en leurs noms pour leur compte ;

 Les agents qui peuvent être courtiers ou vendeurs qui négocient l'achat ou la vente des marchandises sans en prendre possession ;

 Les intermédiaires doivent bénéficier d'une gestion. Ici, il faut maîtriser les canaux de distribution. Dès qu'un intermédiaire est mal géré, il peut devenir plus fort que le producteur et peut même commencer même à contrôler le prix sur le marché ;

 La gestion des intermédiaires exige au producteur de descendre sur terrain pour récolter des informations seines issues directement des consommateurs.

2.4          La clientèle

La clientèle est l'élément clés de l'environnement micro-économique d'une entreprise. La clientèle n'est pas une entité homogène, l'entreprise s'adresse donc à plusieurs sortes de clientèles au marché :

 Le marché de consommation qui est constitué des ménages, des organisations qui achètent pour leur consommation ;

 Le marché industriel constitué de ceux qui achètent dans la perspective de produire donc, ici nous trouvons toutes les entreprises et organisations qui considèrent notre produit fini comme leurs matières premières ;

 Le marché de distribution est constitué de ceux qui achètent dans les buts de revendre. Nous avons à ce stade toutes les formes d'intermédiaires qui concourent à la distribution de notre produit ;

 Le marché public est composé des différentes administrations qui achètent dans l'exercice de leurs ministères aux fins d'assurer l'intérêt public ;

 Les marchés internationaux c'est - à dire ceux qui s'étendent au dé là des frontières.

Une entreprise qui cherche à comprendre son environnement doit avoir l'idée selon laquelle, le comportement d'achat diffère selon les types de marchés.

2.5          La concurrence :

Les efforts d'un entreprise sont souvent contrecarrés par ceux des ses concurrents. Ces derniers doivent faire l'objet d'une étude attentive si l'on veut gagner.

Selon Albert W- Emery, « le marketing est une forme de guerre dans laquelle on gagne des batailles à coups d'idées, de slogans et de raisonnements ».[1] Ceci pour dire que le marché où doit évoluer toute entreprise est composé des concurrents et donc une concurrence loyale pousse chacune à trouver son gain.

Il convient de noter que l'environnement concurrentiel n'est pas seulement composé des entreprises qui fabriquent les mêmes produits qu'elle. L'entreprise devrait considérer comme concurrents tous ceux qui sont susceptibles de répondre au besoin générique donc au même besoin que vous satisfaites. Pour une entreprise, est concurrent tout celui qui fabrique un produit capable de satisfaire le même besoin que le notre.

2.6       Les publics

L'entreprise n'est pas seulement confrontée à la concurrence mais elle doit aussi tenir compte du public au milieu duquel elle travaille. Un public est un groupe ayant un impact réel au potentiel sur la capacité d'une entreprise à atteindre se objectifs, ces publics peuvent soit fermer ou favoriser l'action de l'entreprise. L'entreprise est généralement confrontée à sept types de public :

 Le monde financier : Il est constitué de tous ceux qui peuvent donner à l'entreprise des financements. Il est sensible, il faut le maîtriser ou le gérer avec efficacité. Dans cette catégorie, nous avons les banques, les actionnaires etc....

 Les medias : Ils sont un public sensible qu'il faut aussi bien gérer pour le fait qu'ils véhiculent l'image de l'entreprise. Ils transmettent les informations concernant l'entreprise de tout côté. Il faut toujours approcher le monde de medias.

 L'administration : L'administration et le pouvoir public sont ceux qui génèrent les règlements pour la gestion. L'entreprise doit faire de sorte que ces règlements ne soient pas mauvais à son fonctionnement.

 Le groupe d'intérêt : Aujourd'hui, les associations des consommateurs, de défense de l'environnement, les comités d'usagers ainsi que du nombreux groupement de ce type affectent les décisions de l'entreprise. Dans ces différents groupes, nous avons le consumérisme qui est défini simplement comme un mouvement organisé des particuliers et des responsables des pouvoirs publics concernés par la défense du droit de l'acheteur face à celui du vendeur. Les consuméristes pensent qu'il faut élargir le droit du consommateur dans les points suivants :

-         Le droit à l'information

-         Le droit à la formation

-         Le droit à la santé et sécurité

-         Le droit à l'égalité dans la conclusion de contrat et à la loyauté de transaction

-         Le droit de se défendre et d'accéder librement à la justice

-         Le droit à la représentation.

 Les publics locaux ;

 Les publics internes.

3- Structure de l’entreprise et complexité de l’environnement

Depuis les Années 80, de nombreuses entreprises ont transforme leur structure Organisationnelle en  décentralisant de manière importante les décisions et En introduisant de nouvelles pratiques de travail, passant ainsi d’une structure hiérarchisée à une structure plus flexible. En exploitant une enquête Représentative des établissements français de plus de 20 salarie, nous montrons que le choix de structure organisationnelle fait par une entreprise est influence Par la complexité de l’environnement suivant une relation non linéaire. Les Structures flexibles sont associées a des environnements soit faiblement complexes, Soit au contraire très complexes, alors que les structures hiérarchisées Sont associées à des environnements complexes.

 L’approche de la contingence structurelle par exemple explique le changement   Organisationnel avant tout par le rôle des facteurs externes. Parmi ces derniers les plus courants sont la taille de l’organisation, la technologie la prévisibilité de l’environnement  ou Encore la stratégie externe menée par l’entreprise ;

 Le modèle de Benhamou (2003)  montre, pour une configuration standard (avantage Cognitif de la hiérarchie et existence d’une redondance informationnelle), que dans un très faible complexité de l’environnement, le traitement de l’information et la détection du plan coordonne sont très simples ce qui laisse la place à un maximum d’autonomie aux travailleurs. Quand la complexité s’accroit un peu, il devient alors souhaitable que l’information soit centralisée pour bénéficier des redondances tout en continuant à bénéficier d’une structure souple en termes de transmission de l’information. Par contre, quand l’information devient complexe, Il est alors nécessaire de revenir `a une structure verticale o`u la hiérarchie beneficiara de si superiorita cognitiva. Enfin, quand la complexité est trop grande, il devient impératif de réduire au maximum la taille de l’information à Traiter et donc laisser a chaque travailleur le soin de gérer sa propre information spécifique. Au final, le modèle conclut donc que:

§  la structure organisationnelle verticale est optimale dans un environnement complexe ;

§  la structure horizontale avec leader est optimale dans un environnement peu complexe ;

§  la structure horizontale sans leader est optimale dans un environnement pas du tout complexe ou alors tr`es complexe. si l’on associe à chacune des structures, sans leader, avec leader et verticale, un niveau de centralisation de l’information croissant.

PARTIE II : LES CARACTÉRISTIQUE DE L’ENVIRONNEMENT STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE

1.     la dynamique concurrentielle :

La dynamique concurrentielle consiste à introduire la notion du temps dans l’analyse stratégique de l’environnement concurrentielle de l’entreprise. Le temps est un facteur déterminant dans la concurrence surtout dans les domaines de hyper-compétition. De ce fait cet axe va porter sur, la durée de vie du produit, l’avantage de l’innovateur, et la consolidation d’une réputation.

1.1         La durée de vie du produit

 Lent et rapide : Le cycle de vie des produits a toujours joué un rôle non négligeable dans le fonctionnement des industries et des marchés. S’ils sont lents, ils seront sources d’une certaine stabilité et donc réducteurs d’incertitude. Par contre, s’ils sont rapides, les cycles de vie des produits et des technologies se révéleront un outil pour bousculer les positions de marché ou le leadership technologique ;

 La coopération et le non coopération : Dans les milieux ou le temps est crucial, les entreprises peuvent choisir de coopérer ou encore devenir compatible, ou encore non compatible, car au niveau de la concurrence les entreprises doivent prendre en compte le gain dégager par la possession de l’avantage du premier entrant, à titre d’exemple si la compétition est technologique il est possible de dégager de cas de figure :

§  le cas de la concurrence intra-standard : dans ce  cas, les entreprises choisissent la compatibilité, la concurrence s’établit alors sur les critères de prix et de qualité. L’un des bénéfices est que le risque (financier, technologique et industriel) et les gains escomptés sont limités ;

§  le cas de la concurrence inter-standard : avec la concurrence inter-standard, les entreprises veulent crée un  monopole via l’innovation, ce qui a pour conséquence un accroissement du risque, ce qui peut aller jusqu'à la disparition de l’un des concurrents. Mais l’entreprise dominante peut choisir d’avoir un monopole exclusif ou d’accepter la présence d’entreprise travaillant sous licence.

1.2        Le leader ou le suiveur

L’entreprise qui arrivent à prendre la tête du train de l’innovation arrive à crée un important avantage concurrentiel, car elle est la première à offrir un nouveaux produit ou utilise une nouvelle technologie ce qui lui permet de crée un monopole. L’avantage du premier entrant peut émaner de trois sources principales :

 le leadership technologique : L’avantage provient ici d’un effet d’expérience qui permet de maintenir un avantage de cout. De même, l’avantage technologique peut être protégé par des brevets ;

 la préemption des actifs rares : C’est-a-dire la préemption des inputs (comme des ressources naturelles, ou d’autres ressources rares), la préemption de site et d’espace (emplacements publicitaires ou points hauts pour les antennes de radiotéléphone), ou encore les investissements de préemption dans des usines ou des équipements ;

 le développement de coûts de transfert supporté par l’acheteur : Cet avantage qui revient à l’entreprise qui a agit en premier peut être d’autant plus important que le cycle de vie des produits (ou de la technologie) est court. L’idée est simple et repose sur un double argument : le premier qui s’engage bénéficie d’une certaine loyauté des consommateurs et sa réputation s’accroit, il est difficile pour tout nouvel entrant de lui faire perdre des parts de marché. Cette loyauté des consommateurs se fait par un verrouillage des clients. Le verrouillage signifie pour le client un cout de transfert, ce dernier tend à favoriser les firmes déjà en place, en découragent les nouveaux entrants potentiels. L’entreprise qui bouge la première envoie un signal fort au marché, de ce fait les clients sont automatiquement conduits à choisir cette offre, leur choix initial, du temps d’apprentissage et/ou de la somme payé pour acquérir le nouveaux produit conduit les clients à rester fidèle. Mais il ne faut pas tomber dans l’erreur est pensé que le verrouillage des clients est infaillible, or ce mécanismes peut être détruit par quatre phénomène notamment les suiveurs peuvent bénéficier des efforts en recherche et développement de l’entreprise innovatrice, de plus l’émergence d’un désigne dominant, la concurrence passe au niveau des prix. Par ailleurs si les leaders ne sont pas suffisamment vigilants, un nouvel entrant peut modifier le jeu via une innovation technologique, et en dernier lieu les premiers entrants peuvent tarder à suivre l’innovation des autres concurrents  parce qu’’ils peuvent se trouver bloqués par des actifs spécifiques (couts de sortie). Deux raisons complémentaires peuvent aussi l’expliquer : ils sont réticents à cannibaliser leur gamme existante, ou encore leur organisation s’est rigidifiée.

1.3        Le rôle de la réputation

La réputation est par définition un actif intangible, difficilement mesurable et dépendant du temps nécessaire pour la forger. Par contre, elle peut être évaluée, par les parties prenantes de l’entreprise (clients, fournisseurs, investisseurs, salaries…), a travers le respect par l’entreprise de certaines dimensions. D’ailleurs, des magazines comme « Fortune » ou le  « Financial Times » publient régulièrement des classements des entreprises les plus respectées ou les plus cités spontanément. Quelques critères émergent de ces évaluations :

 La performance financière : La performance financière intéressera au premier plan les actionnaires et les investisseurs. C’est en particulier le potentiel de création de valeur future qui sera étudie plus que les résultats acquis par le passé ;

 la vision stratégique : Naturellement, la capacité de vision stratégique du leader influencera la performance financière future, et par ricochet la réputation de l’entreprise ;

 la responsabilité environnementale et sociale : De très nombreuses entreprises font dorénavant très attention à leur politique environnementale et leur responsabilité sociale. Le thème du développement durable résume bien ces préoccupations. C’est naturellement le cas des grands groupes pétroliers et pétrochimiques ;

 l’environnement du travail : De son coté, l’environnement du travail est un élément de perception très important pour les jeunes diplômes. Ceci participe à la formation d’une image et, donc, plus substantiellement, à la réputation de l’entreprise qui capitalise sur les ressources humaines en offrant un environnement propice au respect des individus, en misant sur la formation, et en veillant au management qui valorise les compétences ;

 les produits ou services : Certaines marques sont extrêmement réputées et solidement adossées à un produit ou à un service. Les critères de qualité, de fiabilité et de permanence dans le temps fondent fréquemment la réputation d’une marque attachée à un produit.

1.4         Un modèle de la rivalité concurrentielle

Les méthodologies pour analyser la concurrence sont principalement issues de l’économie industrielle. Développer une approche renouvelée de la concurrence suppose quelques précautions méthodologiques.

La première précaution est de recourir a des cas qui peuvent être interpréter ainsi que généraliser. En deuxième lieu spécifier l’unité du temps, parce que ce dernier peut aller jusqu'à modifier les structures de marchés, car on approche statique, il y a une certaine stabilité, les structures de marchés sont considérées stables et données, par contre en approche dynamique, le comportement des firmes évolue et transforme les structures mêmes des activités, de ce fait les structures de marché deviennent ainsi des variables du modèle. La représentation suivante explique très bien la rivalité concurrentielle, on commence par un marché à l’origine stables.

                        

On a commencé par un marché stable, mais sous l’impulsion d’acteurs en place, les comportements concurrentiels évoluent :

Guerre des prix, par exemple, ou différenciation technologique (relation 1). Sous l’impulsion de nouveaux acteurs, le nombre de concurrents et l’intensité de la concurrence s’accroissent. Leurs entrées font évoluer les structures de l’activité (relations 2 et 5).

Cependant, certains comportements des entreprises en place peuvent être plus agressifs. Les comportements de préemption, de first mover ou de prédation sont susceptibles d’élever les barrières a l’entrée (relation 3, puis relation 5), et donc de modifier une fois encore la structure de l’activité.  Enfin, une politique publique ou réglementaire peut profondément influencer les structures de marche existantes au départ, en modifiant les conditions économiques de l’activité, les structures de marche, et le nombre de concurrents (relations 4, puis 5 et 2). Finalement, le cas le plus classique est traduit par l’existence d’un niveau de performance des entreprises d’une industrie ou d’un marché, supérieur à la moyenne d’autres activités. Ceci convainc alors des entreprises, jusqu’alors absentes, a y entrer (relation 7).

2.      L’entreprise, la concurrence et l’Etat :

Dans une deuxième section on essayera d’aborder le rôle de l’Etat dans le développement des entreprise a savoir dans la lutte contre la concurrence face aux concurrents potentiels par la mise en place des barrières a l’entrée dans le marché, par un pouvoir de régulation, etc. dans ici l’Etat joue un rôle concurrentiel qu’il faut bien éclaircir.

Même si Porter n’a pas inclus cette sixième force dans son modèle (essentiellement pour des raisons idéologiques liées à sa vision libérale de l’économie), elle y a indiscutablement sa place. En effet, l’État – et plus généralement toutes les autorités de régulation, qu’elles soient locales ou supranationales – a le pouvoir de modifier profondément la capacité des organisations à générer du profit et plus généralement à tenir leur rôle dans le jeu concurrentiel. Le rôle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects :

     Le pouvoir de régulation, avec la fixation des impôts et des taxes, du droit du travail, des lois sur la protection de l’environnement, le contrôle des changes, le contrôle des prix ou l’établissement de normes, quotas et tarifs douaniers. Il est à remarquer que ce n’est pas tant le pouvoir de définir une réglementation qui importe que celui de l’imposer. De très nombreux règlements ne sont pas appliqués, faute d’une volonté ou de moyens suffisants de la part des autorités ;

     Le protectionnisme. Les gouvernements peuvent dresser des barrières à l’entrée légales afin de protéger certaines industries de la concurrence étrangère. Cela passe par l’instauration de quotas, comme pour les automobiles japonaises en France ou en Italie jusqu’aux années 1990, par des droits de douane, comme pour les bananes américaines en Europe, par l’obligation d’obtenir un agrément administratif, comme pour les magnétoscopes japonais en France dans les années 1980 ou encore par des réglementations très spécifiques qui nécessitent de coûteuses modifications, comme de nombreux produits occidentaux au Japon ;

     Dans certaines industries, l’État est un client dominant – voire unique – soit directement, soit au travers de services publics nationalisés. En France, c’est par exemple le cas pour l’armement, la construction de matériel ferroviaire ou celle de centrales électriques. Réciproquement, l’État peut être un fournisseur en situation de quasi-monopole. Toujours en France, c’est le cas en ce qui concerne le courrier ou le transport ferroviaire ;

     L’État peut également être un concurrent particulièrement menaçant pour les entreprises privées. Le transport aérien, les télécommunications ou l’enseignement sont des cas classiques ;

     L’État peut jouer un rôle de prescripteur et de rassembleur, en décidant la réalisation de grands projets et en sélectionnant les fournisseurs correspondants. Le succès d’Airbus et l’échec de l’informatique européenne sont de bons exemples de cette volonté ;

     Par le biais des subventions, crédits d’impôts et exemptions de taxes, l’État joue un rôle de financeur qui peut favoriser certaines entreprises, en fonction de leur activité, de leur implantation ou de leur âge. Ces aides publiques sont fréquemment mises en cause par les instances de libéralisation des échanges, telles que l’Organisation mondiale du commerce. Cependant, elles constituent une des spécificités des économies de l’Union européenne, où près de 100 milliards d’euros sont annuellement distribués par les États membres ou par la Commission européenne elle-même ;

     Enfin, le rôle purement politique de l’État peut considérablement influer sur la capacité concurrentielle des organisations, notamment par l’établissement ou la rupture de relations diplomatiques, voire par l’instauration de blocus commerciaux à l’encontre de certains pays. À l’inverse, la création de zones de libre échange, telles que le marché unique européen, l’ALENA, l’ASEAN ou le Mercosur, résulte également de volontés politiques.

Il est à remarquer que les instances de régulation n’interviennent généralement pas de leur propre initiative pour structurer, protéger ou réglementer une industrie.

Le plus souvent, ce sont les concurrents eux-mêmes qui réclament cette ingérence, afin de construire des barrières à l’entrée vis-à-vis de concurrents potentiels. Les arguments utilisés pour inciter l’État à réguler une industrie sont de plusieurs types :

 L’intérêt général, La protection du secteur bénéficie à l’économie tout entière, car cela protège l’emploi, le commerce extérieur, la recherche, la défense, etc. ;

 L’indépendance nationale, La protection du secteur est motivée par des considérations de stratégie géopolitique : armement, pétrole, semi-conducteurs, aéronautique, etc. ;

 L’exception culturelle ou agricole,  Le secteur n’est pas à proprement parler une industrie et il ne peut pas être appréhendé selon une vision purement économique : cinéma, disque, télévision, livre, etc. Les agriculteurs – à côté de leur poids dans les élections locales et de leurs manifestations parfois violentes – utilisent des arguments extrêmement proches pour justifier les subventions et le contrôle des prix, affirmant que l’exploitation de la terre ne peut pas être traitée comme une quelconque industrie ou – pour reprendre le titre de l’ouvrage du syndicaliste paysan José Bové – que « le monde n’est pas une marchandise ».

 La taille critique. Le secteur doit être protégé car les entreprises ne sont pas encore assez grosses pour résister à la pression des concurrents étrangers : pharmacie, automobile, télécommunications, etc. L’objectif est d’atteindre une certaine taille critique, généralement indéfinie, qui permettra de faire partie des « cinq ou six concurrents globaux capables de survivre à terme ».

Conclusion

L'entreprise est un système ouvert qui survit et se développe dans un environnement en constante évolution, porteur de menaces et d'opportunités.

En effet les entreprises  éprouvent de plus en plus des difficultés à maîtriser leur environnement. L'économie se mondialise et la concurrence s'exacerbe au niveau international. C'est la raison pour laquelle les entreprises modernes cherchent à anticiper et, quelquefois à influencer leur environnement ; Et ce qui nécessitera une réflexion stratégique qui  consistera à déterminer clairement des objectifs et à formuler les stratégies à mettre en œuvre.

La prise en compte du micro et macro environnement et  la recherche   de suffisamment d’information permettent d’alléger la complexité et l’instabilité de l’environnement, ainsi de prévoir et d’anticiper sur les aléas ; Car mieux l’acteur est informé, plus il possède de chances de construire un comportement intelligible dans des circonstances nouvelles.