La démarche stratégique

Introduction

•                      I.            Les étapes d’une démarche stratégique
•                 II.            Les modèles des démarches stratégiques
•             III.            Déterminants du choix stratégique
•            IV.            Démarche stratégique : cas Samsung

Conclusion

Introduction

Toutes les entreprises prennent à un moment donné de leur développement des décisions stratégiques telles que : investir dans un nouveau domaine d'activité, retirer un produit du marché, renouveler les équipements...

Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise.

La décision stratégique est centrée sur le choix des objectifs et des évolutions futures de l'entreprise, compte tenu des perspectives d'avenir, et de leurs conséquences. Ce sont donc des décisions prises aujourd'hui, pour l'obtention de résultats futurs. Le processus de décision se déroule, donc, dans un environnement variable et incertain, et à ce titre la décision ne peut être programmée.

La démarche stratégique comporte différentes étapes, variables selon la taille de l’entreprise, son métier, la multiplicité de ses domaines d’activités stratégiques et les caractéristiques, en particulier technologiques, de son environnement.

Dans les grandes entreprises, la démarche stratégique repose sur des méthodes élaborées et un système d'informations efficace, dans les PME, la réflexion stratégique est plus épisodique. Elle intervient en cas d'apparition d'une opportunité ou d'une menace sur le marché ou encore de difficultés dans l'exploitation des ressources internes de l'entreprise.

L’intérêt du sujet :

Aucune entreprise ne peut se permettre de vivre au jour le jour face à l’incertitude de l’avenir et aux changements de plus en plus rapides, notamment dans le domaine technique.

Elle est donc condamnée à anticiper l’avenir et à s’y préparer. La stratégie d’entreprise se rapproche ainsi de la stratégie militaire et essaye de choisir le terrain, les moyens et les moments idéaux. La stratégie constitue donc l’outil privilégié de résolution des problèmes d’allocation de ressources qui engagent l’avenir de l’entreprise.

·         Pourquoi développer une stratégie ?

·         Quels sont les démarches à suivre ?

·         Pourquoi cette démarche est-elle si importante et qu’est-ce que c’est?

I.                  Les étapes d’une démarche stratégique :

La démarche stratégique à suivre pour la détermination de la stratégie d’une entreprise englobe les étapes suivantes :

ü  La détermination des objectifs stratégiques.

ü  Le diagnostic stratégique.

ü  Le choix stratégiques.

ü  La mise en œuvre de la stratégie.

A.  La détermination des objectifs stratégiques :

Toute organisation, doit déterminer ce qu'elle veut faire, le but de son activité, c'est-à-dire sa mission ou finalité. Une organisation peut avoir des missions multiples dans les  domaines économiques et sociaux qui peuvent évoluer en fonction du contexte et du temps.

Elle doit déterminer ses métiers et ses domaines de compétences (l’ensemble des technologies, des connaissances, de l’expérience, des savoir-faire maîtrisés va forger le domaine de compétence de  l’organisation). 

1.      Définition :

Un objectif est la traduction concrète des appréciations que l’entreprise porte sur son existence et son devenir. C’est la représentation d’un état futur voulu et qui devient pour l’entreprise une raison d’agir. Les dirigeants de l’entreprise sont chargés de fixer les objectifs stratégiques ; la décision résulte de plusieurs variables :

–          les variables individuelles (formation, expérience du dirigeant) ;

–          les variables organisationnelles (taille et structure de l’entreprise, procédures de traitement de l’information, rapports de pouvoir, etc.) ;

–          les variables de situation (prise en compte de l’environnement et de sa turbulence) ;

–          les variables de performance (chiffre d’affaires, productivité, rentabilité des capitaux investis, etc.).

2.      L’élaboration des objectifs stratégiques :

La définition des objectifs peut être l’aboutissement d’une réflexion stratégique sur l’entreprise et sur son environnement ou, au contraire, le déclencheur de cette réflexion. Le choix des objectifs stratégiques dépend étroitement des acteurs qui interviennent, directement ou indirectement dans le processus de décision et qui ont souvent des intérêts contraires.

3 . Variété des objectifs stratégiques :

Les objectifs d’une entreprise sont multiples et variés. Ils peuvent faire l’objet d’une typologie selon la durée (moyen ou long terme) et selon la nature (objectifs économiques ou non économiques).

Les objectifs sont interdépendants et hiérarchisés (les objectifs généraux sont fragmentés en de nombreux sous-objectifs). Ils doivent être cohérents entre eux.

Toute organisation, doit déterminer ce qu'elle veut faire, le but de son activité, c'est-à-dire sa mission ou finalité. Une organisation peut avoir des missions multiples dans les  domaines économiques et sociaux qui peuvent évoluer en fonction du contexte et du temps. 

B.  Diagnostic stratégique :

La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. Alors que le diagnostic interne permet de dégager les forces et les faiblesses et par suite voir et décider ce qu’il est possible de faire.

v  Le diagnostic interne :Ce qu’on peut faire

Afin de définir sa stratégie l’organisation doit tout d’abord procéder à un diagnostic interne qui va permettra  à l’entreprise d’identifier ses atouts et ses handicaps. C.-à-d. il permettra à l’entreprise de dégager les forces et les faiblesses et par suite voir et décider ce qu’il est possible de faire.

Cette analyse est indispensable pour définir une stratégie efficace basée sur les avantages concurrentiels de l’organisation.

v  Le diagnostic externe :Ce que l’on devrait faire

L’analyse externe consiste à étudier l’ensemble des éléments externes de l’entreprise qui l’influencent ou sur lesquels elle peut agir.

L’environnement présente des contraintes et des menaces qui pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités de développement que l’entreprise doit savoir découvrir et saisir. La connaissance de l’environnement oriente donc les choix stratégiques de l’entreprise, celle-ci doit adapter sa stratégie aux changements environnementaux.

C.   Le choix d'une stratégie :

Un choix stratégique et comme son nom l’indique signifie qu’il y a lieu de faire un choix et d’opter pour telle ou telle stratégie, bien évidemment la stratégie la plus convenable. Cette étape est particulièrement délicate car le choix des options stratégiques doit tenir compte des objectifs poursuivis par l’entreprise et une multitude d’incertitude qui pèse non seulement sur l’avenir mais aussi sur la fiabilité de l’analyse stratégique.

Chaque décision apparaît alors comme un challenge dont les chances de succès doivent être appréciées dans le cadre d’un environnement incertain. Il n’y a pas de bonnes ou mauvaises stratégies, il y a seulement des stratégies adaptées à chaque entité et en fonction de sa spécificité.

D.  La mise en œuvre :

Pour mettre en œuvre la stratégie, il faut la décliner au niveau opérationnel. Cela passe par des plans opérationnels, qui sont des plans à moyen terme (c’est-à-dire sur plusieurs années), définissant ce que l’entreprise doit faire dans différents domaines, comment elle doit le faire et combien ça va lui couter en termes financiers pour mener à bien sa stratégie.

Exemple : (plan de recherche, plan marketing, plan de production…).

La démarche de la mise en œuvre de la stratégie est simple et consiste en 3 étapes :

Ø  Etablir des objectifs

Les objectifs sont différents des buts généraux que poursuit l’entreprise .Par exemple si le but général est de rémunérer convenablement les actionnaires et accroitre la richesse de l’entreprise, l’objectif est plus souvent quantifiable (chiffre d’affaire, profit, taux de croissance…)

Ø  Etablir les programmes d’action

Les objectifs déterminés sont ensuite dynamisés, transformés en actions précises : « programmes d’actions ».Ces programmes sont le plus souvent établis par fonction majeures(Programme d’action commercial, de production, gestion de personnel…).Si par exemple le but est d’être plus compétitif sur le marché, l’objectif sera une réduction du coût de production qui nécessitera des programmes d’investissement en production, de formation de personnel, de réorganisation de travail…Une fois déterminé les programmes, le plan est annualisé sous la forme de budget.

Ø  Etablir le budget

Le budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à pouvoir les mettre en œuvre à court terme (sur une année).

Une fois la stratégie mise en œuvre dans l’entreprise par le biais de plans et de budgets, il faut vérifier que les objectifs stratégiques définis ont été atteints. Il peut en effet y avoir des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés.

II.               Les modèles des  démarchesstratégiques :

A. Le modèle LCGA : 

v  Présentation du modèle LCAG :

Les premiers modèles d'analyse stratégique sont des Etats-Unis dans les années soixante. Le plus connu est celui de la Harvard Business School, et a été pour la première fois proposé dans un ouvrage devenu classique signé par les quatre professeurs de la Harvard « Learned, Christensen, Andrews, Guth », nous nous y référons par la suite sous le nom du modèle LCAG par références aux initiales de ses adeptes.

         Il constitue le premier modèle d'aide à la formulation stratégique. Ce modèle confronte l’organisation à son environnement concurrentiel en évaluant l’adaptation des compétences et les ressources propres de cette entreprise aux contraintes que lui impose cet environnement.

         Ce modèle est le plus souvent qualifié de modèle de l'acteur unique ou mono- rationnel de la prise de décision comme c'est le cas d'ailleurs pour tous les modèles qui tournent le giron de le Harvard.  

Le modèle L.C.A.G offre un raisonnement logique en cinq étapes:

1. Evaluation externe

·         Identification des menaces et des opportunités dans l'environnement;

·         Identification des facteurs clés de succès.

2. Evaluation interne

·         Identification des forces et faiblesses de l'entreprise;

·         Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.

3. Recensement et évaluations de toutes les possibilités d'action.
4. Eclaircissement des valeurs de l'environnement (responsabilité sociale de l'entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants).
5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mettre en œuvre des stratégies.

Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Il faut bien les comprendre pour pouvoir élaborer des hypothèses d’action réalistes et pertinentes.

L’analyse externe conduit à l’identification des opportunités et des menaces. Les auteurs ne précisent pas le processus par lequel le stratège va identifier ces éléments mais insistent sur le fait que la dimension externe de l’entreprise va contribuer à identifier un ensemble d’actions en adéquation avec l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.

Les valeurs de l’environnement seront par la suite intégrées dans la formulation de la stratégie.

L’analyse interne permet de réaliser un diagnostic de l’entreprise qui fait état de ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet l’identification d’une compétence distinctive qui peut se résumer par la maxime suivante : « Être bon n’a pas de sens si les concurrents sont meilleurs. » L’analyse interne sera complétée par l’intégration dans la formulation de la stratégie des valeurs des dirigeants, à savoir leurs volontés, leurs buts et objectifs généraux qui orientent de manière déterminante la stratégie mise en œuvre.

Les possibilités d’action émergent de la confrontation de ces deux analyses : potentialités de l’environnement et capacité de l’entreprise.

 Chaque orientation sera analysée en termes d’avantages et d’inconvénients, de risques et de résultats attendus, et de compatibilité avec les stratégies en cours.

       La formulation de la stratégie permet de définir les activités dans lesquelles l’entreprise va se développer, ainsi que les objectifs et les moyens d’action qui constitueront la mise en œuvre de la stratégie.

Selon cette approche, le plus grand intérêt est accordé au diagnostic interne te externe. Les variables sociétales sont considérées comme des valeurs dont le rôle n'est pas déterminant dans le processus de la formulation de la stratégie.il en est de même pour les valeurs des dirigeants, de leurs aspirations ou objectifs généraux.

     Cette procédure laisse entendre que la solution du problème est là, il suffit de la rechercher et la détecter grâce à un raisonnement logique. Le processus de décision devient alors linéaire et ne laisse pas de place à la réaction et l'adaptation. La décision supposée être prise en connaissance parfaite de soi-même et de son environnement ce qui lui  confère le caractère optimum et rationnel. 

v  Les limites du modèles :

Il apparaît utile de préciser qu'au-delà du succès qu'a connu le modèle de base, il reste objet de plusieurs critiques:

L'hypothèse de la rationalité est fortement remise en cause par les adeptes du courant comportementaliste et de l'intuition. Cette hypothèse suppose de manière implicite l'existence d'une information exhaustive sur l'entreprise et sur l'environnement et reconnait eu dirigeant une capacité d'appréciation des forces et faiblesses et des opportunités et des menaces, hors du commun ainsi que des actions présumés.

Le modèle de type normatif et déterministe, rejette tout processus non rationnel de prise de décision stratégique basé sur l'intuition, l'imitation, la décision "éclair" et sous-estime implicitement l'influence de la culture d'entreprise en ignorant l'influence du cadre organisationnelle sur la détermination des buts / objectifs de l'entreprise.

Le but essentiel en ce qui concerne les approches rationnelles est la maximisation du profit.

Le processus comme celui préconisé par le modèle LCAG présente comme principal danger d'être lent et lourde, et risque d'être source de rigidité et de faire perdre à l'entreprise des opportunités d'affaires surtout face à des concurrents plus actifs et moins formels.

En résumé, le modèle est d'une portée universelle, il s'appuie sur une logique susceptible d'être adaptée à n'importe quel type de situation et d'organisation, malgré  que plusieurs critiques lui reprochent d'être un modèle de grandes entreprises. Toutefois, il reste explicite en matière d'opérationnalisation des décisions stratégiques et des conditions de mise en œuvre de la stratégie.

B.  modèle de s.w.o.t :

Le modèle SWOT considéré comme un prolongement naturel du modèle de base (LCAG), ce modèle propose  une matrice synthétique apparue au début des années soixante-dix permettant le croisement des différentes conclusions du diagnostic. La matrice SWOT dont l’acronyme signifie (Strengths / Weakness and opportunities /threats) a rapidement séduit un large public de professionnel car il a l’avantage d’être attractif en raison de sa logique simple, directement compréhensible et de sa facilité de mise en œuvre. Il peut s’appliquer à toutes sortes de situations et il permet de schématiser rapidement et simplement une situation plus complexe.

La matrice SWOT va permettre de mieux comprendre une situation, d’en faire un diagnostic et d’évaluer les capacités de réussite ou d’échec que cette situation porte en elle et permet d’espérer.

Elle apporte une vision stratégique qui faisait défaut aux méthodes antérieures et permet une approche plus globale de la position d’une entreprise sur un marché. Ceci, à la fois dans son management interne et dans sa position stratégique par rapport à son marché ou des marchés qu’elle voudrait conquérir.

v  Présentation de la matrice S.W.O.T :

Élaborer une matrice SWOT permet de constater et d’évaluer les opportunités que l’entrepreneur ou le responsable d’un projet peut tenter de s’approprier selon le niveau de risque qu’il perçoit tant par rapport aux compétences de sa firme qu’à la performance de son projet.

Elle analyse cela aussi bien en interne que vis-à-vis de l’environnement dans lequel il va s’insérer. On parlera dans ce cas de “strategy fit“ ou de “stratégie convenable“ ou “ajustée”.

Ainsi la matrice SWOT permet d’analyser l’environnement interne et externe d’une action.

Elle permet de regrouper dans un même tableau les forces et les faiblesses d’une entreprise ou d’une organisation.

Elle analyse les opportunités et les menaces de l’environnement extérieur par rapport un projet ou une action.

Elle  propose une synthèse des variables qu’il est nécessaire de prendre en compte pour le mener à bien le projet.

Maintenant que nous avons défini les principes de la matrice SWOT nous allons dans un premier temps la représenter et analyser ses différentes composantes.

TABLEAU N°1- Le schéma général de la matrice SWOT

Analyse interne	Forces / Strenghts	Faiblesses /  Weaknesses
Analyse externe	Opportunités /Opportunities	Menaces / Threats

Source : adoptées à partir de plusieurs publications

La matrice SWOT propose une analyse interne et une analyse externe. Chacune de ces analyses sont elles-mêmes découpées en deux sous parties que nous allons développer en commençant par l’analyse interne.

Ø L’analyse interne :

L’analyse interne est construite au travers de deux aspects les FORCES /

STRENGHTS et les FAIBLESSES / WEAKNESSES. Il s’agira de faire un diagnostic de l’entreprise eu égard au projet objet de l’étude.

Elle permettra d’identifier les points forts et les points faibles de l’entreprise en parallèle avec le projet ou l’action projetée. Il conviendra principalement d’examiner les ressources de celle-ci, ses activités et ses performances.

Ce diagnostic devra présenter chacune des forces et des faiblesses internes de l’entreprise.

Pour systématiser cette revue de forces et de faiblesses de l’entreprise, on utilisera la méthode des 6 M (Main d’œuvre, méthode, matériel, matières, milieu, management)  issue du diagramme d’ISHIKAWA^[6]. Ces méthodes sont basées sur une classification commune à tous les systèmes et comprenant cinq ou six critères initiaux.

·         L’analyse des forces

L’analyse des forces consiste à recenser au travers de la réalité de l’organisation ou du projet l’ensemble des facteurs internes de l’entreprise qui sont susceptibles de créer de la valeur.

Les forces internes d’une entreprise lui permettent de mieux se positionner par rapport à ses clients et à ses concurrents. Ces facteurs concernent les actifs, les qualifications, ou les ressources que possède l’organisation, ou qui sont à sa disposition.

·         L’analyse de la faiblesse :

Nous définissons une faiblesse comme une limite, un défaut, une non-compétence de l’entreprise ou de l’organisation qui va l’empêcher de parvenir au niveau du succès espéré ou qui risque de nuire au bon déroulement du projet de l’action ou de la stratégie.

L’analyse des faiblesses internes peut être considérée comme symétrique par rapport à l’analyse des forces internes. Parfois cependant les forces et les faiblesses ne s’appliquent pas sur les mêmes domaines et il n’y a pas de symétrie systématique.

La mise en perspective des forces et des faiblesses internes de l’organisation doit permettre d’avoir une vision de la capacité de l’entreprise à réagir face aux nouveaux enjeux qui s’offrent à elle.

Ø L’analyse externe :

L’analyse de l’environnement externe de l’entreprise ou du projet permet de détecter les capacités ou les difficultés du projet à s’insérer dans cet environnement.

Quelles sont les opportunités ? Quelles sont les menaces que l’environnement va faire subir au projet ou à la stratégie d’entreprise ?

 L’analyse des opportunités et des menaces peut se faire à partir d’une analyse PESTEL^[7] qui permet de reprendre l’ensemble des facteurs externes (Politique, Economique, Social, Technologique Ethique et Légaux).

·         l’analyse des opportunités

Une opportunité est un avantage dont va bénéficié un projet ou une stratégie dans un environnement ou un domaine d’action déterminé. Il s’agit d’un avantage différentiel c’est-à-dire qui lui est propre. Pour l’entreprise, cet avantage différentiel correspond à des compétences spécifiques mettant celle-ci dans une situation d’exploiter une opportunité plus facilement que ces concurrents. C’est un avantage concurrentiel sur le projet ou le produit qui va créer une situation favorable pour l’entreprise

·         L’analyse des menaces

Une menace peut-être relative à une situation consécutive à une tendance défavorable ou à une perturbation momentanée ou lourde de l’environnement. La menace s’évalue par rapport à l’environnement et corrélativement au projet ou à la stratégie à développer.

C. Le modèle d’Igor ANSOFF : 

Le contexte dans lequel le modèle d’I. Ansoff s’est développé, se caractérise par une croissance forte de la firme ; et les axes de développement possibles correspondent soit un approfondissement des activités déjà existantes soit à une recherche de nouveaux couples produits/marchés.

L’idée principale est la suivante : il faut d’abord améliorer, développer ce que l’on sait faire, mais si cela est insuffisant pour atteindre les objectifs ; l’entrée dans de nouveauxsecteurs s’avérera nécessaire.

En outre, I. Ansoff distingue trois natures de décisions (C.1) et tous les auteurs de la Harvard Business Schoolont présenté la démarche stratégique décomposée en quatre phases essentielles (C.2).

C.1 Les trois types de décisions

                     Igor Ansoff distingue trois types de décisions au sein de l’entreprise à savoir les décisions opérationnelles, les décisions de pilotage et les décisions stratégiques :

Ø       Les décisions opérationnelles

Elles constituent "le cœur du système entreprise". Ces décisions se caractérisent par d’être très nombreuses, répétitives et de ne concerner le plus souvent qu’un sous-système de l’entreprise. Prise individuellement, la décision opérationnelle ne remet pas en cause la survie de l’entreprise à long terme de l’entreprise. En plus, elles prises dans un contexte où les niveaux de risque et d’incertitude sont limités. Enfin, l’objectif recherché par ces décisions est de nature d’optimisation : maximisation du chiffre d’affaire, d’un volume, d’un taux… ou minimisation d’un coût, d’un délai…. Ces décisions devraient être décentralisées au maximum dans l’entreprise pour ne laisser aux dirigeants que les décisions les plus importantes.

Ø        Les décisions de pilotage

Elles consistent à "identifier les écarts, à analyser  leurs sources ou les causes et à prendre les mesures correctives". Elles sont rares et sont des décisions d’exception qu’il est difficile à prévoir. Les décisions de pilotage naissent d’un hiatus entre ce que l’environnement permet de faire, ce que l’entreprise peut faire et ce que les hommes veulent faire.

Ø         Les décisions stratégiques

Ces décisions consistent à "piloter au mieux l’entreprise à long terme. Elle implique une analyse approfondie de l’entreprise telle qu’elle est actuellement dans son environnement et une analyse aussi approfondie, et sans doute plus importante de l’entreprise telle qu’elle peut devenir  (" futur désiré") dans l’environnement tel qu’il est susceptible d’évoluer ("analyse prospective des scénarios du futur"). Ainsi, les décisions stratégiques sont importantes, voire fondamentales pour l’entreprise ; elles doivent être relativement rares. En d’autres termes, une entreprise ne peut se permettre des virages stratégiques brutaux trop fréquents.

C.2La démarche stratégique

La démarche stratégique proposée se décompose de quatre phases essentielles (schéma 1) :

Schéma 1- Démarche décisionnelle

Ø La phase de diagnostic de l’entreprise et de son environnement

C’est l’analyse interne te externe. Dans la pratique de l’entreprise, le problème de nature stratégique "a souvent et concomitamment des dimensions internes et externes. Il prend sa source au confluent des deux, à l’interface entre entreprise et environnement.

Ø La phase de décision stratégique

Elle présuppose la définition des objectifs stratégiques de l’entreprise avant d’envisager le choix des moyens, c'est-à-dire des stratégies pour les atteindre. En plus, la décision stratégique s’analyse à deux dimensions : l’entreprise dans son ensemble c'est-à-dire la stratégie globale, e les différents segments stratégiques qui la composent, ce sont stratégies de portefeuille.

Ø La phase de mise en place de la décision

A cette phase, on distingue deux aspects : formels et informels.

En effet, la mise en œuvre formelle correspond au choix, à la définition et la mise en place des principaux systèmes de gestion. Ces systèmes de gestion ont objectif de faire passer la stratégie envisagée du stade du vœu pieux à celui de l’action au jour le jour dans l’entreprise et tous les niveaux de celle-ci.

Cependant, la mise en œuvre informelle ou politique est la reconnaissance de la dimension humaine de l’entreprise et des phénomènes de résistance au changement. En fait, toute décision stratégique nouvelle est "vaine si elle n’entraine pas l’adhésion du corps social dans son ensemble et chaque individu en particulier.

Ø La phase de la mise en place des systèmes de contrôle et de pilotage

C’est la mise en place des systèmes de contrôle stratégique et opérationnel, quantitatif et qualitatif. Le chef d’entreprise se retrouve dans la même situation de pilote d’avion qui a choisi une trajectoire pour aller à sa destination. En effet, le dirigeant ayant choisi une trajectoire stratégique pour son entreprise "doit avoir à sa disposition des systèmes de contrôle ou de pilotage du même style pour savoir à tout moment où il en est par rapport à la route stratégique choisie.

En gros, la diversification consiste pour une firme, à ajouter des activités nouvelles à son portefeuille d’activités plus en plus éloignés de sa logique industrielle jusqu’à être complément indépendantes des unes des autres.

III.           Les déterminants du choix stratégique:

La mise en œuvre de la démarche stratégique varie selon la taille, le type d’entreprise, le métier, la clientèle. Ainsi dans les petites entreprises, la démarche est souvent globale car elles ont généralement qu’une activité. Contrairement aux grandes entreprises qui ont souvent deux niveaux stratégiques, un global et un par domaine.

 

A.   La démarche stratégique en fonction de la taille

 

Dans les petites entreprises, il y a une seule stratégie qui est émergente, c'est-à-dire qui va s’adapter à l’environnement : l’entreprise avance par approximation suivant un processus (essaie, erreur, correction)

Dans les grandes entreprises la stratégie est planifié, étude du marché, car une simple erreur peut avoir des incidences financières importantes.

 

B. La démarche stratégique de l’entreprise mono-multi activité

 

Dans le cas d’une entreprise multi activité, une démarche stratégique doit être envisagée au niveau global et au niveau de chaque domaine stratégique (DAS) sur lesquels l’entreprise se positionne.

La démarche stratégique doit être cohérente par rapport au métier sur lesquels l’entreprise a décidé de déployer ces conséquences.

Par contre dans une PME le diagnostique par domaine et global sont confondue.

 

C. La démarche stratégique en fonction des étapes du cycle de vie de l’entreprise

 

L’entreprise a un cycle de vie qui comprend plusieurs phases (lancement, croissance, maturité, déclin) .

Chaque phase du cycle de vie va influencer la stratégie. Exemple en cas de stratégie de pénétration, il va s’agir durant la phase de lancement de distribuer le produit dans un maximum de point de vente. En phase de maturité, il va s’agir de réduire les couts pour rester compétitif, quelque soit la  phase du cycle de vie dans lequel elle se trouve, l’entreprise doit tenir compte de l’influence de l’environnement au niveau de l’offre, de la demande et de la technologie.

conclusion :

 Une stratégie cohérente doit respecter la finalité de l'organisation. Il faut donc que l'équipe dirigeante ait pris soin de définir clairement cette finalité avant de se lancer dans la construction d'une stratégie. Pour que celle-ci soit efficace, suivre le processus stratégique s'avère obligatoire.