Théories de motivation

On peut diviser les théories de la motivation au travail en deux grands modèles. Les théories du contenu concernent la satisfaction en matière de besoins du personnel et les théories des processus comportent les différentes explications sur les processus cognitifs qui influencent les actes des employés.

1. Les théories de contenu :

Les théories dites de contenu ou du besoin ont toutes une base commune: l’idée qu’il existe une force interne qui pousse chacun d’entre nous à chercher la satisfaction des besoins qu’il ressent. La motivation serait alors un ensemble d’activités déployées pour obtenir cette satisfaction.

Nous pouvons nous donc poser la question suivante : Quels sont les besoins et les désirs qui animent chaque individu et sous-tendent la motivation ?

a-    Théorie des besoins d’Abraham Maslow :

 En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie selon laquelle tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il propose l’existence de besoins répartis en cinq catégories, qu’il est possible de hiérarchiser et de classer dans une pyramide :

·         Les besoins physiologiques : c’est le premier niveau, le plus basique. Ces besoins peuvent être satisfaits par l’intermédiaire de la rémunération.

·         Les besoins de sécurité (économique, psychologique, physique) qui peuvent être satisfaits notamment en développant l’employabilité des individus.

·         Les besoins de sociabilité (appartenance, communication). Ils peuvent être satisfaits par un développement du sentiment d’appartenance, notamment par la culture d’entreprise, la communication interne, les groupes de projet, les activités sociales…

·         Les besoins de reconnaissance (estime, considération). Ils peuvent trouver écho à travers les systèmes de rémunération, l’implication des individus, le management participatif, l’empowerment des individus…

·         Les besoins d’accomplissement. Ils peuvent être satisfaits par le développement personnel (formation, carrière…) et l’empowerment qui permettent à l’individu de se sentir utile et compétent.

Pour motiver un individu, Maslow explique qu’il faut d’abord comprendre à quel niveau de la hiérarchie cette personne se situe, puis s’attacher à satisfaire les besoins correspondants à ce niveau, ou ceux du niveau immédiatement supérieur.

Cette théorie nous dit quels besoins peuvent être à la base d'un comportement mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un comportement spécifique pour satisfaire tel ou tel besoin, De plus il est fréquent que les besoins soient multiples et contradictoires.

b-    La théorie ERG de Clayton Alderfer

La théorie de Maslow a été relativement peu vérifiée dans la réalité, principalement à cause de la structure très hiérarchisée des besoins. En réponse, Alderfer (1969) propose une théorie des besoins moins dogmatique dans la hiérarchie mais qui stipule également que c’est la sensation de besoin qui motive l’individu au travail. Alderfer recense trois types de besoins :

·         Les besoins d’Existence : Ce sont les besoins primaires, physiques; qui trouvent satisfaction par l’entremise, d’une part, de la nourriture, de l’air et de l’eau et, d’autre part, du salaire, des avantages sociaux et des conditions de travail.

·         Les besoins de sociabilité (Relatedness) : Ce sont les besoins de relations interpersonnelles; ces besoins sont satisfaits lorsque l’individu établit des relations interpersonnelles significatives. Ils regroupent les besoins de reconnaissance, d’appartenance et d’affiliation qui poussent une personne à créer des liens avec son entourage et à rechercher la reconnaissance et l’estime d’autrui.

·         Les besoins de développement (Growth): Ce sont les besoins de création, de réalisations significatives, d’utilisation et d’amélioration des compétences; ces besoins sont comblés lorsqu’un individu parvient à créer ou à réaliser des projets significatifs tout en ayant le sentiment d’utiliser son plein potentiel et de s’épanouir.

Alderfer n’impose pas de hiérarchie dans l’apparition des besoins même si on constate une certaine progression dans leur développement. Toutefois, son modèle résiste mieux que celui de Maslow à l’épreuve des faits étant donné qu’il est moins strict dans sa structure.

c-     La théorie des besoins acquis de McClelland (1961)

McClelland a proposé en 1961 sa théorie selon laquelle un des trois besoins qu’il a recensés prédomine chez chaque individu et influe sur sa motivation et il déclare que tout le monde ressent trois besoins particulièrement importants :

·         Le besoin d’affiliation : C’est le besoin de s’associer à d’autres personnes.

·         Le besoin d’accomplissement : C’est le besoin de relever des défis, d’atteindre des objectifs.

·         Le besoin de pouvoir : C’est le besoin d’avoir de l’influence sur ses pairs, d’être capable de les motiver vers un objectif précis.

La personnalité de chaque individu est marquée par la prédominance d’un des trois besoins qui sera la force motrice qui influera sur ses comportements.

Ainsi, cette théorie   semble avoir comme objectif de montrer que « la volonté de réussir est une auto- motivation puissante ».

d-    La théorie des deux facteurs d’HERZBERG

Si Maslow et Alderfer définissent les besoins par leur contenu, sans chercher à les regrouper en catégories, Herzberg quant a lui distingue deux types de besoins, ceux qui sont propres à tous les êtres vivants, et ceux qui sont particuliers à l’espèce humaine. ». Et pour lui, seuls ces derniers sont des « motivateurs » alors que les autres, qu’il qualifie « d’hygiènes » seraient seulement susceptibles, dès qu’ils sont pourvus, de réduire l’insatisfaction.

Pour Herzberg, les sources de motivations se distinguent donc en deux comme le détermine le nom de son modèle « bi-factoriel ».

·         Les facteurs situés sur l’axe de la satisfaction : également appelés « motivateurs », sont associés au contenu du travail ; ils comprennent la réussite, la considération, l’autonomie, les responsabilités et l’avancement.

·         Les facteurs situés sur l’axe de l’insatisfaction: Herzberg les appelle également facteurs « d’hygiène » ou d’ambiance, ils comprennent les politiques organisationnelles, la supervision (aspect technique), la politique salariale, les relations interpersonnelles, les conditions de travail et la sécurité d’emploi.

Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les facteurs de satisfaction (facteurs motivateurs); Il propose donc le concept d’enrichissement du travail avec une double intervention sur le contenu du travail :

v  L’élargissement horizontal du travail: Il consiste à confier davantage de tâches à l’individu mais également à ce que celles-ci soient plus variées. La polyvalence, la flexibilité qualitative, le travail en équipe ou en groupe de projet sont des réponses appropriées.

v  L’étendue des tâches ou l’enrichissement vertical du travail : Il consiste à déléguer à l’individu un niveau plus élevé d’autonomie et de responsabilités dans son travail, quel que soit son niveau hiérarchique.

Il faut toutefois rappeler qu’Herzberg a été fréquemment critiqué car il « confond » la motivation au travail avec la satisfaction au travail, dont la définition admise est de désigner « un état émotionnel agréable ou positif résultant de l’évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences au travail » (Locke, 1976, p.1300).

2. Théorie de processus :

Ces théories tentent d’expliquer comment les forces interagissent avec l’environnement pour mener l’individu à adopter un comportement particulier.

a-     La théorie des attentes de VROOM

Selon Victor Vroom, la force motivationnelle dépend de l’enchaînement de trois types de perceptions :

·         L’attente (Expectation) : l’individu formule des attentes sur la probabilité d’atteindre un objectif de performance en fonction d’un certain niveau d’effort consenti dans son travail.

       Ainsi; les questions qu’il peut se poser sont :

         -  Si je fais un effort, quelle est la probabilité pour que j’arrive au résultat voulu ?

          - Suis-je capable de réussir telle performance, de résoudre tel problème ?

·         L’Instrumentalité : c’est l’estimation de la probabilité que la performance attendue, prévue par l’individu, entraîne des conséquences et des résultats (des récompenses ou bien des sanctions). Il est ici également question d’attente, cette fois-ci à propos des avantages et des sanctions qui résulteraient de l’atteinte ou non d’un objectif de performance.

       Ainsi, la question qu’il peut se poser est :

-          Qu’est-ce que j’en retire ?

·         La Valence : c’est la valeur affective que l’individu attribue aux récompenses obtenues. Autrement dit, il ne suffit pas que les récompenses soient clairement perçues, il faut que l’individu souhaite réellement les obtenir (qu’elles aient de la valeur pour lui). Là encore, si la récompense attachée à la performance n’a pas une valeur suffisante aux yeux de l’individu, la motivation sera nulle.

Pour que la motivation “ fonctionne” en tant que processus, il faut que ces trios paramètres- valence, instrumentalité, attentes- fonctionnent ensemble car si l’un des facteurs est absent ou nul, c’est l’ensemble de la motivation qui sera nulle. Il faut donc envisager l’action de ces trois paramètres sous la forme d’un produit cartésien : M=V*I*E.

Par exemple, il n’y aura pas de motivation si un individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette performance n’est pas rétribuée d’une façon ou d’une autre. Il n’y aura pas non plus de motivation si l’individu ne valorise pas sa tâche au-delà de la rétribution qu’il en reçoit (par exemple s’il ne comprend pas l’utilité de la tâche). Il n’y aura toujours pas de motivation si l’individu n’accorde pas de valeur à la rétribution qu’il reçoit

b-     La théorie de l’équité de Stacy Adams (1963, 1965)

Dès le début des années 1960, Adams développe la théorie de l’équité, Selon lui, tout individu au travail observe son environnement afin d’évaluer si le traitement qui lui est réservé est équitable ou non. L’individu effectue le rapport entre les avantages qu’il retire de son emploi  et les contributions qu’il effectue pour l’organisation.

Ø  Les avantages (outcomes) regroupent le salaire, les promotions, les conditions de travail, le statut, la reconnaissance, l’intérêt des tâches réalisées…

Ø  Les contributions (inputs) comprennent la formation détenue, l’implication, l’ancienneté, le niveau de compétence, les efforts réalisés, les performances, l’expérience professionnelle détenue…

La théorie de l’équité est fondée sur le rapport intrants-extrants en milieu de travail. Les intrants consistent essentiellement en l’apport de l’individu à l’organisation : la compétence, l’engagement, la loyauté et  l’implication. Les extrants sont tout ce que l’individu reçoit de l’organisation en échange de sa contribution, comme le salaire, la formation, la reconnaissance, les défis et la progression de sa carrière. Ce que l’employé reçoit forme sa rétribution, alors que les efforts qu’il fournit en raison de sa formation et de son expérience constituent sa contribution.

Les forces qui incitent une personne à agir proviennent du processus de comparaison individuelle (contribution/ rétribution) sociale (moi/ les autres) et de désaccord entre les éléments de connaissances : dissonance cognitive.