Les indicateurs et l’évaluation de la performance

Depuis longtemps l’évaluation de la performance d’une entreprise s’est contentée sur des critères exclusivement financiers en ignorant que la notion de la performance est multidimensionnelle. Ce n’est qu’à partir des années 80 que le débat sur cet aspect a fait un étendu relance rendant hommage à l’aspect non financier de la performance. Devant ce constat, l’entreprise moderne se trouve à l’obligation d’évaluer sa performance en tenant compte de toutes ses facettes sur le plan financier et non financier.

I.                   Les indicateurs de performances : notion et classification

1.      Définition et caractéristiques de l’indicateur de performance

Un indicateur de performance est une information devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat.  L’indicateur n’est pas une mesure objective mais il est construit par l’auteur, en relation avec les objectifs qu’il poursuit et avec le d’action qu’il conduit. L’indicateur de performance n’est pas nécessairement un chiffre. Il peut être un jugement qualitatif, un signe binaire, un graphique …

Un indicateur est outil de gestion élaboré, réunissant une série d’information :

Sa raison d’être (objectif stratégique auquel il se rattache), La désignation d’un acteur chargé de le produire, La désignation d’un acteur responsable de son niveau et censé maîtriser les leviers d’action correspondants, La périodicité de production et de suivi de l’indicateur, Sa définition technique : formule de calcul ou convention de calcul, source nécessaire à sa production, Les modes de segmentation et de zooming, Les modes de suivi, et Le mode de présentation.

2.     Rôles d’indicateurs

·        Leur établissement et observation régulière permet d’alerter les dirigeants sur l’évaluation de l’activité.

·        Les indicateurs de performance montrent si les objectifs et les résultats ont été atteint ou pas

·        Les indicateurs de pilotage : expliquent pourquoi et comment la performance a été atteint ou pas et sur quel levier on doit agir (variable d’action) pour rectifier la trajectoire.

3.     Les différents types

Pour en faciliter l'utilisation et mieux en cerner l'usage il est habituel de classer les indicateurs selon 3 catégories en relation avec le type d'information transmise et les attentes des décideurs.

·        Indicateurs d’Alerte : Ce type d'indicateur, signale un état anormal du système sous contrôle nécessitant une action, immédiate ou non. Un franchissement de seuil critique par exemple entre dans cette catégorie d'indicateur. Une notion de seuil permet d'affiner l'information et d'anticiper l'alerte.

·        Indicateurs d’Equilibration : Ce type d'indicateur étroitement lié aux objectifs est un peu la boussole du décideur. Il informe sur l'état du système sous contrôle en relation avec les objectifs suivis. Seront-ils tenus ?

De même, une notion de seuil permet d'enrichir l'information.

·          Indicateurs d’Anticipation : Un bon tableau de bord est aussi un instrument de prospective. Un bon tableau de bord permet de voir un peu plus loin que le bout de son écran et d'envisager avec une meilleure assise la situation actuelle. Doit-on continuer avec le plan actuel ? Le réviser ?

Une mesure plus fine permet non seulement d'ajuster les ressources mais aussi d'évaluer les possibilités d'accession aux objectifs fixés.

II.               l’évaluation DE LA PERFORMANCE

En ce qui concerne l’évaluation de la performance, il y en deux notion qui se confondent à ce niveau, alors qu’il ne devrait plus puisque l’une suppose nécéssairement l’autre. Il s’agit en fait de la mesure et son paradoxe l’évaluation.

·        La mesure de la performance : elle permet d’éstimer des grandeurs grâce à des outils quantitatifs (indice, indicateurs). Elle porte généralement sur l’effet de l’action entreprise.

·        L’évaluation : c’est l’aptitude à mesurer et intérpréter une grandeur. Elle porte sur le jugement de l’action mise en œuvre.

1.     Approche financière : estimation statique et classique

Jadis Les performances réalisées par une entreprise s’approchent principalement à des indicateurs financiers et par des seuils de dimension gestionnaire ce qui justifie la prépondérance de l’approche financière dans l’évaluation de la performance.

a.      Les types d’indicateurs financiers

La mesure la plus facilement disponible est sans doute le résultat comptable de l’entreprise, tel qu’il apparaît dans les états financiers légaux.

Elle permet également de dégager des indicateurs d’activité (par exemple le chiffre d’affaires, la marge commerciale et la production de l’exercice) et des indicateurs de marge (par exemple les résultats d’exploitation, financier et exceptionnel, l’excédent brut d’exploitation, le résultat courant avant impôt). Cette dernière catégorie d’indicateurs appréhende :

·          la profitabilité de l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité à dégager des résultats bénéficiaires, en d’autres termes sa capacité à se positionner sur un marché (qui se traduit par un chiffre d’affaires) de façon cohérente avec l’organisation de ses processus de production (qui se traduit par des coûts).

·          La rentabilité il est important de rapprocher les indicateurs de résultat d’autres types de données, et notamment des sommes investies. On ne cherche alors plus à mesurer la profitabilité de l’entreprise, mais à apprécier si elle est rentable.

·          La productivité est un indicateur qui s’intéresse à l’utilisation efficiente de la capacité de production; consiste à mesurer les gains générés par l’entreprise et à savoir comment ces gains ont été répartis.
Le critère de mesure est le surplus de productivité, le surplus de productivité global étant la différence entre le volume des ventes et le volume des charges.

b.     Les limites des indicateurs financiers

Malgré cette multitude d’indicateurs financiers de la performance, l’approche financieré a été fortement critiqué pour l’estimation insufisante et mono-dimentionnelle du concept de performance globale de l’entreprise. Ainsi les critiques adressés à l’encontre de cette approche s’argumentent par :

·        Le biais court terme : Les indicateurs financiers donnent une vision à court de la performance, L’appréhension de la performance s’en trouve donc faussée.

Les entreprises ont donc besoin d’indicateurs plus prédictifs de la performance future.

·        Le signal tardif : Le délai entre les décisions managériales et leur traduction dans les indicateurs financiers peut être important. Le signal apporté aux responsables par les indicateurs financiers est peu réactif, ce qui est un handicap dans un contexte changeant.

·        La prise de décision : Une autre limite des indicateurs financiers est liée à leur caractère synthétique. Ils se limitent seulement à apprécier le résultat sans donner les causes qui l’ont déduit.  Il faut pouvoir établir un lien entre le résultat et les causes qui l’ont créé, et identifier en particulier les décisions managériales qui sont l’origine de ce résultat, car ce sont elles que l’on peut infléchir pour tenter de corriger la situation.

2.     L’approche non financière (parties prenantes : client, investisseur, Etat, salariés.)

L’approche financiére dans l’évaluation de la performance et le produit des traveaux principalement de Kaplan et Northon. Ainsi l’insuffisance des indicateurs financiers ont milités l’apparition d’autres indicateurs non financiers qui pertmettent de compléter ceux financiers et éstimer certaines variables motrices qui conditionnent la perfermance de l’entreprise (satisfact° client, processus interne, motivation de personnel, plan de formation, l’image de l’entreprise…).

« Les mesures à court terme devront être remplacées par de multiples indicateurs non financiers qui constituent de meilleurs cible et une meilleurs valeur prédictive quant aux objectifs de rentabilité à long terme de l’entreprise » (cité par LONING et al, 2003 p. 158).

Ainsi une partie prenante est considérée comme un : «  Individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels »      ou

«  Ensemble des personnes ou groupes qui sont susceptibles d’affecter et/ou d’être affectés par le déroulement (Définition de FREEMAN ( 1974) et approche éthique)